12.4. Причини повільного підвищення якості послуг у державному секторі

На тлі явних успіхів руху за якість постає питання: чому так мало державних організацій і так повільно включаються в цей рух (якщо взагалі включаються), у той час як у 80-ті роки XX ст. цей рух справ­ляв достатньо відчутний вплив на приватний сектор. До перешкод, які стоять на шляху безперервного удосконалювання якості в державному секторі, можна віднести ще існуючі поведінкові бар'єри, підозрілість, недостатню поінформованість, побоювання за свій статус, гарантії за­йнятості і т. ін. У минулому монополістичний характер державного ад­міністрування відкидав нові ідеї, конкуренцію і будь-які нововведення. Тепер ця ізоляція швидко руйнується, оскільки колись захищені від цього державні служби зіштовхуються багато в чому з тими самими проблемами конкуренції, які стояли перед вироблювальними галузя­ми Америки ще в 70-ті роки.

В японському письмі ієрогліф, що позначає «криза», перекладаєть­ся також як «творча можливість». Завдяки використанню відповідних стратегій для здійснення керівництва і реформ перманентні кризи державного адміністрування можна перетворити в можливості для творчих нововведень.

Раніше в США індивідуальним методам підвищення продуктив­ності приділялося недостатньо уваги в державному секторі. Тепер же урядові заклади можуть використовувати корисні уроки з уже нако­пиченого досвіду використання ТОМ у виробничих галузях, а також спиратися на досягнення своїх власних демонстраційних проектів з підвищення якості і продуктивності. Нижче розглянуто кілька можли­вих причин того, чому державна адміністрація так повільно реагувала на міжнародну тенденцію підвищення якості послуг.

Наслідки системи «винагород за заслуги». Система «вина­город за заслуги», яку викориетовувають у цей час для визначення заробітної плати і додаткових виплат у державному секторі, зменшує прагнення до конструктивного змагання, підриває моральний дух, створює атмосферу страху і знижує рівень мотивації співробітників. У межах цієї системи одних винагороджують, а інших карають без з'ясу­вання дійсних причин системних відхилень. Співробітників винагоро­джують аж ніяк не за якість послуг, які вони надають, оскільки під час оцінювання роботи і визначення заслуг (якщо вони взагалі є) робиться наголос на результати, а не на удосконалювання процесу. У багатьох виникає враження, яке не піддається будь-якій статистичній перевірці, що більш висока продуктивність як така веде до більш високої якості. Щоб поліпшити якість послуг, потрібно почати повну реструктуриза­цію всієї системи стимулів, акцентуючи увагу при цьому на чинник удосконалювання процесу діяльності, заохочуючи співробітників за колективізм у роботі і розкриваючи системні причини проблем.

Залежність від ієрархічної теорії Хчи управління «зверху — вниз». Залежність від застарілих стилів управління обмежує чутливість державних службовців до потреб їхніх клієнтів. Незважаючи на заклики до більш активної участі співробітників і організаційної децентралізації, веберівська модель ієрархії «ланцюжка підпорядкованості» - усе ще пере­важний метод управління, який викладають сьогодні у більшості курсів з державного адміністрування. Спочатку заснований на релігійній док­трині, цей метод управління одержав поширення на початку промислової революції (всередині XIX ст.) як спосіб дисциплінарного впливу та конт­ролю за неписьменною робочою силою. Не дивно, що цей метод активно перешкоджає участі співробітників у вирішенні проблем і постановці завдань. Одним з дорогих виявів його, все ще застосовуваного дотепер в Америці, слугує напруженість відносин менеджерів з працівниками. Разом з тим залежність від методів управління «зверху - вниз» повільно слабшає завдяки різним формам успішного співробітництва профспілок з менеджерами, таким як система участі в прибутках у США, спільні підприємства США і Японії (наприклад, автозавод «Тойота дженерал моторе» у Фримонті, штат Каліфорнія), а також гармонічна взаємодія менеджерів і робітників у Північній Європі та Японії.

Надспеціалізація в навчальних програмах для менеджерів. Усіх бюрократів якоюсь мірою характеризують надспеціалізацією, про­фесійною обмеженістю і цеховою замкненістю, що наділяє вузьких про­фесіоналів значною і незаперечною владою у сфері своєї компетенції. Оскільки правила прийому на роботу та обліку кадрів передбачають спеціальні навики щодо посад, професійна обмеженість, можливо, буде наростати, що ще більше ускладнить колективну роботу і подолання бар'єрів, які перешкоджають співробітництву. Ці навики пізніше пере­творюються в «кийки», що використовують призначувані посадові особи, які виступають у ролі технічних експертів при виборних політиках, які не володіють такою спеціальною підготовкою. Неминучий результат: адміні­стрування - це знання, а знання - це влада. Але чому тоді знання у сфері ТОМ не можуть бути використані в інтересах усунення причини низької якості послуг і підвищення продуктивності в державному секторі.

Управління за цілями. Систему МВО вперше запропонував П. Друкер 35 років тому. Її застосовано в Міністерстві оборони США в 60-х роках з конкретною метою - здійснити «контроль» над робочою силою військової промисловості. Чисельні дослідження підтверджу­ють повний провал МВО як у досягненні цілей, так і в удосконалю­ванні внутрішніх процесів діяльності. Однак, якби цього потребувала традиція, МВО продовжує домінувати в освітніх програмах приватних і державних коледжів, а також в управлінській практиці приватної і державної промисловості. Управління, основане на твердому контролі, має бути переосмислено і замінено концепцією лідерства.

Неефективні методи підвищення продуктивності в держав­ному секторі. Широке розповсюдження сучасних методів оцінюван­ня рівня роботи і вимірювання продуктивності в більшості державних (і багатьох приватних) організаціях також являє собою перешкоду для впровадження ТОМ. Через популярний міф, начебто продуктивність падає в міру того, як якість підвищується, концепція ТОМ довгий час залишалась у тіні. Багато керівників державних організацій, універ­ситетів побоюються, що використання методів ТОМ зробить непо­трібними додаткові виплати, процедури визначення «рівня заслуг», поступове збільшення заробітної плати та інші традиційні методи підвищення продуктивності. Ці керівники не схильні ознайомлювати своїх підлеглих і студентів з ТОМ і продовжують практикувати ті самі традиційні методи і прийоми, що «підняли» їх на керівні посади у своїх організаціях.

Щорічне бюджетне фінансування. Системи щорічного бюд­жетного фінансування, що використовуються більшістю державних структур, деморалізуюче впливають на окремі підрозділи, коли ті на­магаються вдосконалити процес у цілому. Замість того, щоб вводити комплексні, економічно ефективні, орієнтовані на удосконалювання діяльності, нововведення, які можуть підвищити рівень якості, уста­нови цілком опікуються добуванням ресурсів і збільшенням розмірів установ. Тим, хто контролює сферу бюджету, розрахунків і фінансів, так і не вдалося запропонувати альтернативні засоби, які, у свою чер­гу, могли б підняти якість послуг, знизивши витрати. Таке бюджетне фінансування «на виріст» породжує протекціонізм, інтриги і спонукає директорів окремих програм створювати власні виробничі потужності на шкоду інтересам усього підприємства в цілому.