2.5. Чпннпкп стратегічного планування йжона Зіммермана

Джон Зіммерман зазначає, що у разі зменшення ресурсів, наявності світової конкуренції та зростання витрат навіть найефективніша органі­зація не зможе довго витримати без чіткого стратегічного планування.

Для вироблення ефективної стратегії важливу роль відіграють 10 чинників:

пошук нових ринків;

збільшення та приріст виробництва;

вироблення нової продукції і послуг;

вироблення більш раціональних технологій;

поліпшення якісних параметрів продукції;

поліпшення сервісу споживача;

удосконалення форм продажу;

поліпшення методів розповсюдження;

наявність (отримання) нових природних ресурсів;

10)скорочення термінів повернення капіталовкладень і зростання прибутку.

Ефективний менеджмент переконує, що професіонали, які безпо­середньо пов'язані з будь-якою роботою, знають про неї набагато біль­ше, ніж головний керівник. Тому треба максимально використовувати їх досвід, знання й уміння.

Для того щоб застосувати стратегічне планування, необхідно:

1) оцінювати та заохочувати людей за отримані результати протя­гом тривалого часу;

використовувати винагороду, що діє протягом тривалого часу;

визначити ключові моменти, які є найважливішими для довго­строкового успіху фірми та стимулювати зусилля, спрямовані на ефективність цих моментів;

преміювати та стимулювати тих, хто пропонує розумні та пер­спективні рішення та ідеї, хто створює навколо себе позитивні емоції та настрої;

інвестувати пріоритетні ноу-хау та винаходи, дослідження та розробки нового обладнання, технології за принципом від нульо­вого циклу до здачі «під ключ»;

поставити особисту винагороду робітника в залежність від за­гального добробуту фірми.

2.6. Стратегічний державний менеджмент

Менеджмент у державних організаціях значно відрізняється від біз- нес-менеджменту, що обумовлено рядом важливих чинників.

Колишній президент США Дж. Форд пояснював причини трудно­щів, що зазнають на державній службі представники ділових кіл, тим, що багато бізнесменів відчувають розчарування, опинившись на поса­ді міністра в уряді. У господарській діяльності вони звикли до більшої влади, а працювати їм доводиться зовсім в іншій обстановці. В уряді вони повинні слідувати суворим процедурам і розпорядженням. До цього важко пристосуватися.

Дійсно, нерідко відбувається так, що керівники приватних підпри­ємств, отримавши призначення на високу урядову посаду, сподівають­ся внести великі зміни в оперативну роботу уряду і політичного життя країни. Проте вони зазвичай ідуть у відставку розчарованими і навіть озлобленими. Серед багатьох причин головна - бюрократизм із його безконечними правилами і розпорядженнями, обов'язковими на дер­жавній службі. Через це будь-які зміни відбуваються вкрай повільно, буквально черепашачими темпами порівняно зі сферою бізнесу. Адже система державної служби припускає, що старша посадова особа наді­лена вищою бюрократичною владою, яка надійно захищає її від орга­нізаційних ініціатив керівників середнього рівня, і тому ініціативи тут завжди чекають згори.

Далі необхідно враховувати велику кількість адміністративних одиниць, що беруть участь у процесі прийняття рішень. Під будь-яким рядовим актом можна виявити півдюжини значних міністерських підписів, більшість із яких мають чисто формальне значення. Проте досвід показує, що прямування документа від міністерства до міністер­ства найчастіше супроводжується його глибоким вивченням в апараті цих відомств в основному під кутом зору «аби чого не вийшло», що аж ніяк не сприяє оптимізації державних рішень. Навпаки, саме через це більшість рішень набуває безособового, компромісного характеру. Коли до розробки рішення залучають таку велику кількість осіб, прак­тично неможливо сказати, хто ж є його автором. Поняття особистої відповідальності частково втрачає зміст.

Пріоритетне значення одержує не ефективність рішення, а тактич­ні міркування. У процесі обговорень проектів урядових постанов ви­никає велика кількість конфліктних ситуацій, які менеджер повинен намагатися подолати. Зрештою менеджер втягується в адміністратив­ну гру, кожний з учасників якої насамперед стурбований маскуванням своїх планів і тому демонструє розважливу повільність, шукає вигоду для себе. Прагнення не зачіпати самолюбство сторін, так само як суто політична занепокоєність тим, щоб запланований захід не занадто вплинув на рівновагу сил, найчастіше приводить до полюбовних угод: ні переможців, ні переможених, але конкретні завдання менеджменту при цьому зазвичай відходять на другий план.

Крім того, існують численні політичні обмеження для реалізації менеджменту в державних організаціях. Практично будь-яке рішен­ня державних органів так чи інакше зачіпає інтереси політиків, тому представники найрізноманітніших політичних лобістських організа­цій намагаються вплинути на державний менеджмент.

Професор Сиракузького університету (США) Джеффрі Страуссмен ви­діляє три етапи в розробці стратегічного державного менеджменту з ураху­ванням адаптації менеджера до обмежень політичного середовища.

Перший етап - це оцінка стану. Політична влада - багатоаспек- тний феномен. Вона охоплює «офіційну» частину державного управ­ління, яка складається із конституції, парламенту, виконавчої влади, правової системи, відносин між центральною і місцевою адміністраці­ями. Крім того, політична влада включає формальні та неформальні зв'язки між громадянами і державою, у тому числі права, якими перші наділяють останню. І нарешті, політична влада балансує між пред­ставниками «третьої сили» - некомерційними організаціями, групами інтересів, крупними підрядниками, асоціаціями фахових груп, що ускладнює структуру сучасного уряду.

Зазначені параметри політичної влади відрізняються динамізмом. Уряди змінюються, приймаються нові закони, у суспільній думці від­буваються постійні зміни, а державна політика часто переглядається. Інститути влади створюють середовище, що обмежує діяльність чи­новника. Саме ці обмеження викликають розчарування в керівників компаній, які одержали державні посади; вони вважають, що їх успіш­ний досвід у бізнесі може бути перенесений у політику без урахування істотних відмінностей між обома сферами.

Легітимність влади в сучасній демократичній державі забезпечу­ється підтримкою народу. Теоретично засобом досягнення цього слу­гує широке представництво в органах влади. Але якщо представниць­кий інститут, яким є парламент, втілює в собі філософський «перший принцип» демократії, то цей самий принцип не може бути оперативним керівництвом для менеджера з міністерства. Він повинен здійснювати політичну ініціативу, спираючись на розпорядження, які узгоджують­ся із законами, прийнятими парламентом. Політична влада обмежує менеджера парадоксальною уявою, надаючи йому можливість самому виявляти ініціативу.

Дж. Страуссмен наводить приклад про ситуацію начальника в'язниці, у якій утримуються в'язні, що вчинили тяжкі злочини. В'язниця переповнена, але через ріст злочинності збільшується і кількість злочинців, що надходять до неї. Що повинен робити началь­ник? Він не може не приймати нових ув'язнених, не може розширити в'язницю або достроково звільнити тих, що відбувають покарання. Єдине рішення - продовжувати приймати в'язнів. У результаті такої ситуації можливе розчарування начальника в'язниці у своїй роботі. Але ефективний державний менеджер розуміє, що політична влада і у цьому гіпотетичному прикладі розділена з іншими виконавчими ін­ститутами, що є основним принципом державного менеджменту. При цьому сфера влади поширюється далеко за межі офіційних інститутів. Начальник в'язниці повинен взяти до уваги ряд інших обмежувачів, що впливають на його рішення: фахові спілки робітників в'язниць, гру­пи захисту прав в'язнів, ЗМІ, які висвітлюють в'язниці у незмінному негативному аспекті.

Другий етап - ідентифікація обмежень політичної влади. Ефективний державний менеджер повинен уміти уживатись з обме­женнями політичної влади і розробляти власну стратегію поведінки, враховуючи ці обмеження. Приклад такого обмеження - час, який ви­ступає у вигляді виборчого циклу (від виборів до виборів), що встанов­лює тимчасові рамки політикам і менеджерам, відмірюючи їм терміни на осмислення проблем і планування. Так чи інакше мета депутатів у тому, щоб бути обраними (відповідно мета уряду - продовжити свої повноваження), а отже, програми та політика мають відповідати цьому. Для менеджера бездумно керуватися «вищими цілями», ідучи в розріз із цим правилом політичного життя.

Чинник часу наявний і у фінансовому циклі уряду. Прийняття держбюджету зазвичай являє собою ряд рутинних процедур, які ускладнюють роботу державних менеджерів. Ефективний менеджер повинен зуміти пристосуватися до рутини фінансового циклу, розу­міючи, що без фінансових ресурсів будь-який план приречений на не­вдачу. Чинник часу спрямований і проти тих, хто занадто ускладнює розробку і проведення політики. Виборець примхливий та переважно орієнтується на дійсність. Тому державний менеджер повинен від­давати перевагу діям із очевидним результатом, хоча вони часом не відповідають наміченому курсу. Крім того, оскільки буває складно усвідомити переваги громадян, важко втілити в конкретні справи дуже розпливчасті вказівки згори. Саме в цьому і полягає завдання державного менеджера в демократичній державі.

Люди також є обмежувальним чинником у прояві політичної вла­ди, особливо в системі державної служби. Часто господарські керівни­ки, які прийшли в органи державного управління, «хворіють» застарі­лими, неефективними і навіть ірраціональними правилами. Особливу критику викликає жорсткість системи, труднощі стимулювання ефек­тивних робітників, мотивації підлеглих.

Справа в тому, що як би критично не ставився новий працівник до сформованої системи державної служби, йому все одно доведеться в ній працювати, якщо він хоче зробити кар'єру. Менеджер із гос­подарських керівників повинен усвідомити, що жорсткість системи в ряді випадків пояснюється прагненням затвердити певні політичні цінності, у тому числі заслуги людини, рівність можливостей, необ­хідні процедурні гарантії, передбачені законом. Ці й інші цінності сис­теми державної служби на Заході «працюють» уже більше 100 років. Обмеження політичної влади варто розглядати саме з таких позицій, а не просто як ірраціональні системні бар'єри.

Нових людей в уряді дивує 'розмитість оцінок кінцевого результату. Такі показники, як зниження рівня бідності, забезпечення необхідного ме­дичного обслуговування, зберігання національної обороноспроможності, поліпшення стану навколишнього середовища, не містять у собі концеп­туальної ясності на відміну від підсумкового балансу підприємства. Проте зведений баланс - не єдиний засіб оцінити роботу корпорації. Цілі уряду також можна кількісно виміряти, хоча не з такою точністю, як прибуток. Але ефективний менеджер не чекає кінцевих результатів, щоб усвідомити дієвість роботи свого відомства. Він скоріше розкладе по компонентах «ви­робничий» процес і дасть оцінку проміжним фазам роботи.

Третій етап - визначення ролі менеджера в політичній грі. Державні менеджери, які правильно оцінюють стан, розуміють, що їхні рішення структуруються політичною владою. Для характеристики такого структурування для порівняння часто використовують термін «гра», а кожна гра має свій набір правил. Ставки при цьому зазвичай високі: за правилами великої гри політики та уряд у випадку невдачі бувають змушені іти у відставку.

Типовий державний менеджер зазвичай не бере систематичної участі у виробленні рішень на рівні великої гри, проте часто виникає потреба в необхідності його оцінки як експерта. Деяким менеджерам із сильною політичною орієнтацією (і великою політичною владою у сфері своєї діяльності) все ж вдається вплинути на політиків, особливо щодо таких ініціатив, як програми медичного обслуговування та со­ціального забезпечення. Водночас організація впровадження рішень, прийнятих на рівні політики, лягає на плечі менеджерів.

Приклад. У США люди з фізичними обмеженнями мають певні права. Федеральне агентство, відповідальне за реалізацію цих прав, зокрема за право на доступ до громадського транспорту, попередило деякі органи місцевої влади, що призупинить їх фінансування з фе­деральних фондів, якщо вони не забезпечать інвалідам можливість користуватися громадським транспортом. Службовець фінансового відомства місцевого уряду повідомляє державному менеджеру, що витрати на встановлення підіймачів для інвалідних колясок в автобу­сах дуже високі. Інший службовець заявляє, що встановлення таких підіймачів збільшує юридичну відповідальність місцевого уряду через великий ризик нещасних випадків. Група захисту прав інвалідів «тис­не» на місцевий уряд, вимагаючи від нього виконання федерального закону. У цьому випадку у велику політику втягнуто багато сил, а реа­лізувати її повинен менеджер місцевого уряду, причому оперативно.

Оперативні рішення приймають на середньому рівні політичної гри. Так, якщо менеджер із соціального забезпечення в місцевому уря­ді бачить, що його відомство не в змозі забезпечити деякі види послуг, наприклад, консультації з працевлаштування безробітних, забезпе­чення догляду за хворими вдома, то він може звернутися до приватних компаній або інших організацій місцевого уряду.

Як політичні обмеження впливають на вибір рішення? Закон може обмежувати використання приватних фірм у сфері соціальних послуг. Державні службовці протестують, якщо державне відомство звер­тається до послуг приватних фірм, тому що це позбавляє їх роботи. Сервісні компанії тиснуть на місцеву владу, намагаючись одержати замовлення. Зауважимо, що ці обмеження не допомагають менеджеру прийняти рішення, але структурують його. В основному ж робота ор­ганів державного управління здійснюється на нижньому рівні, де пе­реважає рутина організаційного та політичного життя, що стосується законів, регулювання, кадрових процедур, бюджетних вимог.

Ніяка стратегія на вищому і середньому рівнях політичної гри не може бути реалізована без урахування деталей на нижньому рівні. Це положення підтверджується питаннями, які тут виникають: чи є засоби для здійснення можливого варіанта рішення, чи достатня ква­ліфікація персоналу для виконання поставленого завдання, чи не супе­речить запропонована альтернатива чинному законодавству, хто буде контролювати роботу тощо. Менеджер, що не знайде відповіді на ці питання, незабаром зрозуміє, що гарні ідеї і навіть правильна стратегія зав'язне у деталях адміністративної рутини. Водночас нюанси гри на нижньому рівні - хоча і необхідний, але аж ніяк не достатній компо­нент ефективного державного стратегічного менеджменту.

Отже, на Заході стратегічний державний менеджмент має вирі­шувати три завдання: встановлювати цілі на декілька років уперед, розробляти заходи для їхнього досягнення, знаходити відповідні орга­нізаційні ресурси. Іншими словами, державний менеджмент поклика­ний знайти поєднання ресурсів і методів державного адміністрування, з одного боку, і можливостей та ризиків, що випливають із зовнішньо­го середовища, з іншого боку, які діють тепер і у майбутньому, за яких держава здатна досягати основних цілей.

На думку експертів, стратегічний менеджмент повинен:

чітко визначати перспективи і цілі;

містити всі основні проблеми організації державного управ­ління;

створювати межі для більш детального планування і прийняття поточних рішень;

надавати державному адмініструванню стрункість і внутрішню єдність;

- змушувати вище керівництво мобілізувати державні структури

для активної роботи. Стратегічні цілі - це ті ключові результати, до яких державний менеджмент повинен прагнути протягом тривалого часу (5-Ю років). Експерти вважають, що нормативна кількість цілей може коливатися від 4 до 6. Цілі мають загальний характер, вони є допоміжними засоба­ми управління, планування, керівництва і мислення. Наприклад, стра­тегічною метою багатьох державних організацій може бути досягнення максимально високого ступеня охоплення відповідних груп населення певними програмами. У книзі фінських фахівців із менеджменту цю мету конкретизують у такий спосіб: «У найближчі три роки планують підняти відсоток охоплення населення з 60 до 75 %» [33). Цю цифру можна розбити по роках, як це показано в табл. 2.2. (Припустимо, що потенційне зростання чисельного складу має бути 1000 осіб на рік і він виконується на 100 %. Значить, зростання чисельності організа­ції становить 5 % на рік.)

Таблиця 2.2. Зростання складу населення, охопленого певними програмами

Показник	Положення па кінець 1996 р.	Результати
		Кінець 1997 р.	Кінець 1998 р.	Кінець 1999 р.
Потенційна кількість членів	15000	16000	17000	18000
Кількість нових членів	-	1400	1500	1600
Загальна кількість члені»	9000	10400	11900	13500
Охоплення,%	60	65	70	75

Для досягнення результатів необхідно розвивати нові форми, постій­но працювати над поліпшенням якості роботи, підвищувати ефективність інформаційної діяльності, проводити заходи з прийому нових членів. Просування до мети має знаходитися під постійним контролем, а резуль­тати роботи підбиватися хоча б раз на рік.

Основною проблемою визначення мети є її вимірюваність. Постановка вимірюваних цілей потребує додаткового опрацювання фак­тичного матеріалу, зібраного в ході аналізу стартових позицій, і оцінки його вимірюваності з погляду досягнення цілі. Щодо вимірюваності цілі під час ЇЇ визначення є сенс подумати над такими запитаннями:

що вимірюється (гроші, матеріали, люди);

як вимірюється (управління капіталом, використання матеріалів, робота машин, робота людей);

який засіб вимірювання (фундаментальний, вимір співвідношень, тенденцій);

які функції вимірювання (доцільна точність);

які витрати вимірювання (час, праця, гроші);

яка методологічна база (література чи інші джерела);

які кінцеві критерії вибору показників (витрати, потенційна вартість, час, доступність обсягу, статистична надійність вимірювань і компетентність)?

Експерти рекомендують перевіряти актуальність стратегічних цілей щорічно або відповідно до зміни основних чинників (наприклад, якщо ціль вважають досягнутою або визнають помилковою). Отже, цілі і пріоритети державного стратегічного менеджменту не є сталими, їх можна і необхідно час від часу переглядати.

Контрольні питання

Види планів.

Основні етапи процесу планування.

Види загальнокорпоративних стратегій.

Види стратегій конкуренції (стратегій бізнесу).

Місія організації.

Вимоги до цілей організації.

Аналіз зовнішнього середовища організації.

Аналіз внутрішнього середовища організації.

51^07-аналіз.

Сфери вироблення стратегії за М. Портером.

Базисні стратегії розвитку.

Шляхи досягнення стратегії зростання.

Стратегії концентрованого зростання.

Стратегії інтегрованого зростання.

Стратегії диверсифікованого зростання.

Шляхи досягнення стратегії скорочення.

Вироблення стратегії.

Основні кроки вибору стратегії за А. Томпсоном і А. Стріклендом.

Аналіз портфеля продукції.

Чинники, що впливають на вибір стратегії.

Основні завдання виконання стратегії.

Зміни в організації, що відбуваються під час виконання стра­тегії.

Організаційна структура, як чинник стратегічних змін.

Організаційна культура, як чинник стратегічних змін.

Чинники стратегічного планування за Дж. Зіммерманом.

Правила стратегічного планування.

Етапи розробки стратегічного державного менеджменту.

Завдання стратегічного державного менеджменту.

3. Організація як Фуикиія управління

3.1. Основні поняття організації як Функції управління

Під час розгляду основних понять менеджменту було встановлено, що спеціалізація та поділ праці значно підвищують її продуктивність, однак за однієї умови: якщо буде чітко визначено та скоординовано стосунки між людьми та підрозділами.

Для того, щоб плани можна було здійснити, конкретні особи пови­нні реалізувати кожне із завдань, які випливають із цілей організації, тобто необхідно організувати працю людей певним чином.

Організація - це процес створення такої структури підприємства, яка б надавала можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей організації. Організацію як функцію управління можна розглядати в двох аспектах: розподіл усього обсягу роботи між конкретними підрозділами (горизонтальний поділ праці) та організація взаємозв'язку між ними відповідно до повноважень і від­повідальності (вертикальний поділ праці).

В основі другого аспекту організації використовують один з фунда­ментальних термінів теорії управління - делегування.

Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою за­сіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організа­ції. Якщо певне завдання не делеговане іншій людині, керівник зму­шений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і можливості керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні досяг­ти виконання роботи іншими. Тому управління (основний зміст цього слова) являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Мета делегування така:

- розвантажити керівників вищих рівнів, звільнити їх від поточних справ, створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління;

підвищити дієздатність нижчого рівня управління:

активізувати людський чинник, збільшити зацікавленість працівників.

Процес делегування повноважень складається з певних етапів (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Процес делегування повноважень

Поняття делегування, закладене в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем, є одним із тих, які хибно сприймають і вико­ристовують більшість керівників. Не розуміючи необхідності делегуван­ня для зростання ефективності управління, багато видатних підприємців, коли їх організація ставала великою, зазнали невдач саме через це.

Для того щоб правильно використовувати принцип делегування повноважень, необхідно з'ясувати, що являє собою відповідальність.

Відповідальність - це зобов'язаність вирішувати поставлені за­вдання та відповідати за якість їх виконання. Людина, яка займається певною справою, обіймає певну посаду в організації і отримує за це заробітну плату, несе відповідальність за якість виконуваної роботи перед керівником, який надає їй повноваження для виконання цієї роботи. Слід чітко розуміти, що відповідальність не можна деле­гувати. Це означає, що з керівника не знімають відповідальність за невиконане завдання, якщо з цим завданням не справився підлеглий. Хоча людина, на яку покладено відповідальність за вирішення будь- якого завдання, не зобов'язана виконувати його особисто, але вона залишається відповідальною за успішне завершення роботи.

Приклад. Якщо торгові агенти не виконали завдання зі збуту, то перед комерційним директором відповідальність несе начальник відді­лу збуту. Якщо молодший інженер на фірмі «Дженерал Моторе» зробив помилку в проекті, яка призведе до неполадок у 100 тис. автомобілів, то саме віце-президент, який відповідає за проектно-конструкторські робо­ти, повинен президенту пояснити, чому так сталося. І якщо навіть цей маловідомий інженер ніколи не зустрічався з вищим керівництвом, то за його помилку все одно відповідатиме віце-президент.

Колишній президент США Гаррі Трумен зараз відомий усім завдя­ки напису над своїм столом, який виглядав так: «Більше відповідаль­ність покладати нема на кого».

Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів менеджерів, особливо тих, які керують великими корпораціями. Відповідальність особи за успішне виконання завдань не може бути без делегування повноважень на використання необхідних ресурсів.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на вико­нання нових завдань. Повноваження делегують посаді, а не певній особі, яка обіймає цю посаду, тобто «честь віддають мундирові, а не людині». Якщо особа міняє роботу, то вона втрачає повноваження ста­рої посади й отримує повноваження нової.

Часто плутають повноваження та владу. Повноваження визначають як обмежене делеговане певній посаді право використовувати ресурси організації, а влада - це реальна здатність діяти та мати можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Інакше кажучи, особа, яка обіймає посаду, має право діяти, а влада визначає, що вона реально може робити. Способи використання влади можуть як позитивно, так і негативно впливати на організацію.

Здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших кон­кретних ситуаціях не можна чітко визначити заздалегідь; делегування повноважень, на думку Р. Кантер, пов'язане зі значним ризиком. Але цей ризик себе виправдовує, бо передбачає для усіх сторін певний зиск. Делегування важливе через такі причини:

-делегуючи різні завдання підлеглим, керівник звільняється від багатьох поточних справ і має змогу вирішувати більш складні проблеми;

делегування підвищує якість і оперативність рішень, які приймає керівник, запобігає марнуванню часу на очікування розпоряджень і вказівок, завдяки чому процес управління в цілому стає ефективнішим;

-дає можливість керівнику більш раціонально розподілити навантаження між підлеглими, виявити серед них можливих наступників, що можуть його замінити;

дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у певній галузі знань;

-делегування дозволяє запровадити спеціалізацію, тобто розподілити обов'язки менеджера між декількома підлеглими, спираючись на їхні спеціальні знання.

Підлеглим делегування повноважень дозволяє:

максимально продуктивно використовувати свої здібності, знання, досвід і здобувати нові знання;

проявляти ініціативу і самостійність;

розвивати себе як особистість;

демонструвати оточуючим власні можливості, підвищувати в їхніх очах свій престиж і створювати базу для кар'єрного зростання;

нарешті просто отримати задоволення від праці.

На думку Р. Кантер, менеджери здатні ефективно впливати на під­леглих, тому що мають необхідні для цього цінні ресурси та зв'язки. Більш того, розділяючи свою владу зі співробітниками, менеджер тіль­ки зміцнює її. Якщо підлеглі виконують завдання, які раніше робив менеджер, він звільнює для себе час для встановлення зовнішніх кон­тактів, зміцнення стосунків з керівниками вищого рівня; це зміцнює його особисту владу.

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління тому, що жоден індивід не в змозі замінити собою організацію.