2.2. Місія організації. Визначення иілеп організації

Місія - головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.

Місія організації конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії має охоплювати таке:

завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій, тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;

культура організації: який робочий клімат існує всередині фірми і яких людей він приваблює.

Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Лише мистецтво вибору, формулювання пра­вильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне професійному керівнику.

«Хто не знає, куди направляється, дуже здивовується, коли по­трапляє не туди», - зазначав МаркТвен. Управляти - це стимулювати інших до досягнення певної мети, а не примушувати їх робити те, що вважаєш правильним.

Прикладом правильно сформульованої місії може слугувати фор­мулювання місії одного з провідних банків США «Сан Бенкс»: «Місія

компанії - забезпечення економічного розвитку та добробуту клієнті яких обслуговує компанія, шляхом надання громадянам і підприєї ствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, яі відповідають високим професійним та етичним нормам, забезпеченні справедливого та відповідного прибутку акціонерів і справедливогі ставлення до співробітників» [ЗО].

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього по­дальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники' не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору най­кращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтира керівники мають приймати рішення на основі своїх індивідуальних цінностей. Чітке визна­чення цілей передбачає опис продукції ринків, розмір обороту, прибутків тощо.

Цілі мають відповідати таким вимогам:

Бути конкретними, результати їх здійснення можна виміряти. Наприклад, збільшити частку ринку щодо продукту А на 10 %, змен­шити витрати на собівартість перевезень на 5 %.

Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі.

Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ре­сурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма ЙСА мало не збанкрутіла, коли намагалася стати основним виробником ЕОМ. Опинилась вона в такому становищі, оскільки не мала досвіду, який дозволив би їй конкурувати з 1ВМ.

2.3. Аналіз зовнішнього та внутрішнього сепедовпш організації

Після встановлення місії та цілей керівництво фірми починає ро­боту зі стратегічного планування. Першим кроком у цьому напрямі є аналіз зовнішнього середовища. ■

Аналіз зовнішнього середовища - це процес, який допомагає розпізнати можливості та загрози для досягнення цілей організації. Спеціалісти повинні вирішити:

1) у якому стані знаходиться організація;

пос*гтн;

дрзвч»"' -.„ВОСК»1'

,е6а 390-;;; >

іаД0*

ЯГТН

перетво^пйвос-п

Загрс

СереР-

О^ЛИС-

пр'

„омУ Р'

зов

вос-п- сфер3*

з'являіг

-треба є**

і та можли

Іності організації. їх можна

Економічні чинники. Стан роль у життєспроможності фірми.

лити:

рівень зайнятості;

стабільність валюти;

платіжний балгнс країни;

частку конкурентоспроможної на

має

зари), уток, кції, іслі- ких -іня чя, нє <а ю

вона

непереД" иілей

ль«У

2) чого

лової продукції фірми;

зв

__ част^ лово^Р0

(та і*

конкурентоспроможної на

НО^

дукції фірми; тенденцію до змін зовнішньоеко.. дефіцит бюджету країни (у відсотках) .ньорічний темп інфляції; приватної власності в:

- сере^

_ част^

ІЧЙОІ

30В

систем*^ аОВ^нно

стратегії переходу країни у пресі;

.йість

ресуР

■ час

по^з

буДУ

до

брати

тоЄ6а

ситуг

пол'^ норїл-

законі1 овИ час аналіз

чи****"'

,-хього

ПІД

53

риф1

та'

пол^

иіод0 по^'

.тику

-

чинник

- рївень

а'и^

^аВОВГосере^

,ого

ванУ

спр

нормативні акти місцевих органів влади й уряду;

рівень розвитку правового регулювання економіки;

ставлення держави та головних політиків до антимонопольного законодавства;

кредитну політику місцевої влади;

кримінальний стан у країні;

імовірність повернення до минулої політичної системи.

Ринкові чинники. Ці чинники багато в чому сприяють досягненню

поставлених цілей.

Вони містять багато характеристик, які впливають безпосередньо на ефективність роботи організації. їх аналіз дозволяє керівництву фірми уточнити стратегію організації та закріпити її позицію на ринку. Тут досліджують:

зміни демографічних умов;

рівень прибутків населення та їх розподіл;

життєві цикли різних товарів і послуг;

рівень конкуренції;

місткість ринку та захищеність його урядом;

легкість виходу на ринок.

Технологічні чинники. їх має визначити керівництво в галузі за­стосування технологій. Воно повинно постійно слідкувати за техноло­гічним зовнішнім середовищем, щоб не пропустити появи в ньому тих змін, які становлять загрозу організації, її існуванню. Треба не пропус­тити початок створення принципово нових технологій, застосування обчислювальної техніки для проектування нових товарів і послуг, нових технологій в управлінні, змін в технології збирання, оброблення та передачі інформації. У 70-ті роки XX ст. Елвін Тоффлер запровадив термін «футуршок» - шок майбутнього |75]. Тофлер визначає футур- шок як руйнівний стрес і дезорієнтацію, які виникають у індивідів через вплив на них дуже великих змін за надто короткий час. Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити органі­зацію в безнадійний програшний конкурентний стан. Аналіз техноло­гічного зовнішнього середовища може принаймні враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ у проектуванні та наданні товарів і послуг. Не всі організації відчувають вплив швидкого науко­во-технічного прогресу. Однак керівництво повинно визначити, які чинники у технологічному зовнішньому середовищі можуть призвести до виникнення футуршоку, який може зруйнувати організацію.

Приклад. Галузь, яка випускала паперові пакети, завжди зда­валася відносно стабільною. Однак успіхи в галузі переробки нафти спричинили появу нової технології виробництва пластикових пакетів. Стабілізація цін на нафтопродукти, нова технологія створили певні проблеми для галузі, яка виробляла паперові пакети.

Міжнародні чинники. Дуже багато як великих, так і малих фірм розгортають свою діяльність за кордоном. Загрози або можливості фірми багато в чому залежать від міжнародних відносин, протекці­оністських законів, доступу в іншій країні до ресурсів і т. ін. Аналіз цих чинників набув важливого значення для вітчизняних організацій після відмови від державної монополії на зовнішню торгівлю. Тому ке­рівництво повинно ретельно слідкувати за ситуацією, яка складається в цьому сегменті. Треба відслідковувати політику інших країн, яка передбачає зусилля із захисту чи розширення національного ринку в цілому та в окремих галузях. З урахуванням чинників зовнішнього середовища стратегія організації може бути спрямована на пошук за­хисту в уряді проти іноземних конкурентів, укріплення внутрішнього ринку або на розширення міжнародної активності.

Чинники конкуренції. Під час аналізу конкурентів наявні чотири діагностичні елементи:

аналіз майбутніх цілей конкурентів;

оцінка поточних стратегій конкурентів;

огляд передумов стосовно конкурентів і галузі, у якій працює компанія;

поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

Щоб можна було дослідити всі ці елементи, слід відповісти на такі запитання:

що рухає конкурентами;

що робить конкурент;

що може зробити конкурент;

чи задоволений конкурент своїм станом сьогодні;

які ймовірні кроки або зміни в стратегії будуть зроблені конкурентом;

в чому вразливий конкурент;

що може спровокувати конкурента на більш ефективні та відповідальні кроки?

Соціальні чинники. Це права, звичаї суспільства, зміни суспіль­них цінностей, сподівання; вони завдають багато клопоту організації.

В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі народжується багато проблем, які становлять велику загрозу для ор­ганізації. Тому організація як соціальна система має пристосовуватися до зовнішнього середовища. У нашій країні цілий ряд чинників соці­ального середовища набув особливого значення. До них належать:

загострені національні почуття;

ставлення основної маси населення до підприємництва;

роль жінки та національних меншин у суспільстві;

розвиток руху з питань захисту споживачів;

зміна ролі керівників на виробництві та їх соціальних засад;

зміни суспільних цінностей.

Після аналізу чинників зовнішнього середовища складають спи­сок загроз і можливостей фірми, список її сильних і слабких сторін.

Аналіз внутрішнього середовища - це процес, за допомогою якого проводиться діагноз внутрішніх проблем організації. Його ще називають управлінським обслідуванням.

Аналіз внутрішнього середовища необхідний фірмі, щоб скориста­тися можливостями зовнішнього середовища, а також для виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити загрози, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей аналіз розкриває ті внутрішні можли­вості і той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкретній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей, дозволяє більш правильно сформулювати місію і краще зрозуміти мету організації.

Внутрішнє середовище має декілька сфер, кожна з яких склада­ється з ключових процесів і елементів, стан яких у сукупності ви­значає потенціал і можливості, якими володіє організація. Це такі сфери: фінансова, організаційна, маркетингова, виробнича, кадрова, культура фірми.

Фінансова сфера включає в себе процеси, пов'язані із забезпе­ченням ефективного використання і руху грошових потоків у фірмі (підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо). Організаційна сфера містить: комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядку­вання. Маркетингова сфера охоплює всі процеси, пов'язані з ре­алізацією продукції: стратегія продукції, стратегія ціноутворення, стратегія просування товару на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу. Аналіз здійснюють у таких напрямах: частка ринку та конкурентоспроможність, різновиди та якість асортименту ви­робів; демографічна статистика, ринкові розробки (нові товари), обслуговування продажу, реклама просування товару, прибуток. Виробнича сфера охоплює технологію виготовлення продукції, постачання і ведення складського господарства, здійснення дослі­джень і нових розробок тощо. Кадрова сфера складається з таких процесів, як взаємодія керівників і виконавців, найм, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання, створення і підтримка стосунків між робітниками тощо. Внутрішнє середовище повністю пронизане організаційною культурою, яка може сприяти тому, що організація виступає сильною, витривалою в конкурентній боротьбі структурою.

Ці дослідження здійснюють за допомогою методу 5 №ОТ (абревіатура складається з перших літер англійських слів: зігеп^іН - сила, шеакпезз - слабкість, оррогіипіііев - можливості, ікгеаіз - загрози). Цей метод дозволяє провести вивчення внутрішнього та зовнішнього середовищ. Застосовуючи метод 5№ОТ, спочатку виявляють сильні та слабкі сторони організації, а також загрози і можливості, а далі - установлюють зв'язки між ними і визначають, як їх можна використати під час визначення стратегії організації. Потім складають матрицю 5№ОТ (рис. 2.1).

	Можливості 1.... 2. ... 3. ...	Загрози 1. ... 2.... 3. ...
Сильні сторони 1.... 2. ... 3. ...	Поле «СІМ» (сила І можливості)	Поле«СіЗ» (сила і загрози)
Слабкі сторони 1. ... 2. ... 3. ...	Поле«СіМ» (слабкості і можливості)	Поле«СіЗ» (слабкості і загрози)

Рис. 2.1. Матриця 5\Ю7" Склавши матрицю, визначають, у якому напрямі має рухатися орга­нізація залежно від свого стану і зовнішнього середовища.