4.5. Елементи проектування організації

Проектування організації пов'язано з прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основ­ному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів:

поділ праці та спеціалізація;

департаментизація та кооперація;

зв'язок між відділами та координація;

норма керованості та контролю;

ієрархія організації та її ланцюговість;

розподіл прав і відповідальності;

централізація та децентралізація;

диференціація та інтеграція.

Проектування організації можна порівняти з будівництвом «орга­нізаційного будинку». Першим елементом у цьому процесі буде рішен­ня щодо кількості і функціональної належності «помешкань» у цьому «будинку», другим - рішення про групування «помешкань» залежно від їх використання, третім - рішення про з'єднання частин «будинку», четвертим - про розміри частин і т. д. (рис. 4.15).

Централізація або децентралізація

Департаментизація та кооперація
Розподіл	Зв'язки	Масштаб	Ієрархія	Права
праці	в організації	керованості	і рівні	та відповідальність
Диференціація та інтеграція

Рис. 4.15. Елементи побудови «організаційного будинку»

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли усі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членам або частинами.

Як було зазначено, поділ праці в управлінні призводить до створен­ня в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, у межах котрих людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить ту або іншу роботу.

Так, наприклад, роботу співробітника бухгалтерії можна охаракте­ризувати як виконання певних дій щодо обліку коштів підприємства, які надходять і витрачаються. У той же час він може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретно­му застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань.

Департаментизація та кооперація. Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями щодо їх коор­динації. Вирішити цю проблему можна, якщо згрупувати схожі роботи і їх виконавців.

Цей процес організаційного відокремлення називають департа- ментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», ІВМ та ін.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в орга­нізаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієн­тації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департа­ментизації (рис. 4.16).

За функціями. За продукцією. За технологією	] Матрична. Інноваційна. Безструктурна
За чисельністю. За часом. За технологією	За продукцією. За споживачем. За ринком

Широка спеціалі- Групування робіт навколо Вузька спеціалі­зація робіт результату діяльності зація робіт

Вузька спеціалізація робіт

Групування робіт навколо /жсурсів

Широка спеціалізація робіт

Рис. 4.16. Типи департаментизації залежно від групування

Зв'язки в організації та координація. В організації, що склада­ється з багатьох частин, необхідно координувати їхню діяльність. Така координація виступає основою організаційної структури, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організовано­го цілого. Зв'язок є умовою, яка визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації.

Види зв'язків відповідають видам тих відношень між частинами ор­ганізації, які об'єднують частини в єдине ціле. В організації зв'язок - це

вираження відношення, а не якась дія. Зв'язки різняться не тим, що ро­биться в їх межах, а тим, як реалізуються відношення координації, що у свою чергу визначається тим, які відношення лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав і інформації.

В організації виділяють різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізують такі пари зв'язків: вертикальні та горизонтальні, лінійні та функціональні, формальні та неформальні, прямі та непрямі.

Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються у процесі проектування організа­ції, діють постійно і зображуються на всіх можливих її схемах, відо­бражуючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Ці зв'язки слугують каналами передачі роз­порядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У межах вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» ро­боти. Зазвичай зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, тому за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч працівників може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки єдиним типом зв'язків у межах лінійної департа- ментизації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональ­ної та продуктової департаментизації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інфор­мації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, яку використовують для прийняття рішення, змушена проходити декілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку створюється небезпека виникнення перекру­чування інформації (ефект «зіпсованого телефону»), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусом частинами або членами організації. їхнє головне призначення - сприяти найефективнішій взаємодії частин організації під час вирішення проблем, що виникають між ними. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою у випадку різноманітних зовнішніх і внутрішніх змін. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, зазвичай не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов'язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів установлення таких зв'язків. Якщо горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони зазвичай мають прив'язку до часу, події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання. Або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці і заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого в цих випадках використовують метод установлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми.

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійс­нення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж координатори - керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У цьому випадку і тим, і іншим надаються права, які перевищують рівень тих прав, якими наділені під­розділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому їх не наділяють адміністративною владою лінійних керівників.

Ще один метод установлення горизонтальних зв'язків - це ство­рення цільових груп і команд, складених з представників різних час­тин організації та призначених для вирішення завдань на стику підроз­ділів. Цільові групи найчастіше створюються на тимчасовій, а коман­ди - на постійній основі. Найбільш повно горизонтальні зв'язки розви­ваються у матричній структурі, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.

Наступною парою зв'язків, установлених в організації, є лінійні та функціональні зв'язки (рис. 4.17). Поширене уявлення, що лінійні зв'язки - це ті, що пов'язані з виробництвом, а функціональні - із допо­міжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не так.

Рис. 4.17. Лінійні та функціональні зв'язки в організації

Лінійні зв'язки - це відношення, у яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) - дорадча, і за їх допомогою реалізується інформаційне забезпечення координації. Функціональні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу нагору і виступають у формі поради, рекомен­дації, альтернативного вирішення та ін. (див. рис. 4.17). Відносини розглянутих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації по­казано в табл. 4.1.

Прямий зв'язок - це дії лінійного керівництва стосовно своїх під­леглих.

Непрямі зв'язки зазвичай обмежені відповіддю на запитання «як», іноді - на запитання «коли» і рідше - на запитання «де» або «хто». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, яка виникає з розширен­ням кола питань, що підпадають під функціональні повноваження. Це може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника відділу технічного контролю, які часто намагаються «за­мінити» керівника організації (рис. 4.18).

Таблиця 4.1. Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

Чинники діяльності організації	Лінійні зв'язки	Функціональні зв'язки
Підрозділи, що асоціюються зі зв'язками	Постачання. Виробництво. Збут. Продаж	НДВКР. Кадри. Фінанси. Бухгалтерія
Завдання, вирішувані за допомогою зв'язків	Досягнення організаційних цілей	Підтримка і допомога керіництву в досягненні організаційних цілей
Форми здійснення зв'язків	Наказ, вказівка, розпорядження, завдання тощо	Рада, рекомендація, інформація для вирішення, альтернативне рішення тощо
Основа прав, реалізованих у зв'язку	Ієрархічна влада	Влада ноу-хау
Етапи вирішення, реалізовані у зв'язку	Прийняття і виконання рішень	Розробка і підготовка рішення, оцінка рішення

Рис. 4.18. Прямі та непрямі зв'язки в організації

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розумін­ня характеру відношень, що виникають під час реалізації функціональ­них повноважень. До успіху в цьому випадку призводить широкий вза- ємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

Під час проектування організації особливого значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків - формальних і неформальних. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літературі після опису відомого хотторнського експерименту.

У листопаді 1924 р. учені на підприємстві м. Хотторна, штат Іллінойс, проводили експеримент. Метою цього дослідження було з'ясувати залежність між фізичними умовами роботи та продуктивністю праці відповідно до розвитку теорії наукового управління. У результаті досліджень учені зробили нове відкриття, яке сприяло виникненню нової теорії людських стосунків.

Робочі експериментальної групи, які збирали реле, були ізольовані від основного персоналу, отримували за свою роботу підвищену оплату. Робітницям було надано можливість спілкуватися більше часу, ніж це було дозволено на підприємстві. Унаслідок чого працівниці мали більш тісні стосунки. Результати не забарилися - продуктивність праці підвищилася. Вчені пояснили цей факт меншою втомою. Продовжуючи експеримент, учені змінювали умови праці, скорочуючи робочий день, потім тиждень. Продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж учені повернули стартові (початкові) умови роботи, продуктивність праці все ж залишалася на такому самому високому рівні. Вчені не змогли знайти відповідь на питання, чому так сталося. Тому було проведено опитування учасників експерименту. Вчені з'ясували, що якийсь «людський чинник» має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних та фізичних умов.

Відомий учений Елтон Мейо цей результат сформулював як формування соціальної групи, а також особливими стосунками цієї групи з її керівником. Учені виявили, що статус кожного працівника в організації залежав як від самого працівника, так і від трудового колективу.

Під час експерименту було з'ясовано, що одним із чинників підви­щення продуктивності праці є форма контролю (майстри контролюва­ли робітниць удвічі менше, ніж звичайно).

Отже, основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками, усвідомлення того, що ви­конавці (робітники) були причетні до експерименту, до досліджень учених.

Формальні зв'язки - це зв'язки координації, регульовані установ­леними або прийнятими в організації цілями, політикою і процедура­ми. Вважається, що регулювальні правила установлені та прийняті, якщо на їх основі:

члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

члени організації бажають робити те, що вони роблять;

мета об'єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організа­ції посадових інструкцій, особливо щодо характеру відношень між різ­ними посадами. Це, наприклад, стосунки між директором заводу і на­чальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших - лише частково. Ці зв'язки мають заданий характер, тому спроектована організація являє собою «набір» формальних зв'язків або зв'язків між «неживими» осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні не вико­нують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи організації. В основі неформальних зв'язків лежать відношення не між установле­ними посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не стосунки між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а стосунки між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існують за­вжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя у всьому його багатстві і з усіма проти­річчями. Реальні люди, бажаючи робити щось дещо по-іншому, можуть будувати свої стосунки не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації нефор­мальних зв'язків в ієрархічній субординації в реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної ор­ганізації. У випадку значної розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або по­слабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової фор­мальної організації. Цей процес називають формалізацією організації.

Норма керованості та контролю. Під час проектування органі­зації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в ариф­метичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових сто­сунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним під­леглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

Щоб визначити оптимальну норму (діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Переважне зростання кількості контактів керівника порівняно зі зростанням кіль­кості підлеглих наведено в табл. 4.2.

Таблиця 4.2. Взаємозв'язок між кількістю підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

Тип контактів	Кількість підлеглих
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Перший	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Другий	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
Третій	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

У 1933 р. В. Грайкунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широ­ко використовують ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення норми керованості. До першої групи чинників належать ті, що пов'язані з виконуваною роботою:

схожість робіт;

територіальна віддаленість робіт;

складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує:

рівень підготовки підлеглих;

рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівни­цтва та організації:

ясність у делегуванні прав і відповідальності;

чіткість у постановці цілей;

стабільність (частота змін) в організації;

об'єктивність у вимірюванні результатів роботи;

техніка комунікації;

ієрархічний рівень організації;

рівень потреби в особових контактах із підлеглими.

Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальна

для конкретної ситуації норма керованості. Багато фахівців рекомен­дують дещо усереднені розміри, які можна прийняти як орієнтир. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації кількість підлеглих одного керівника не має перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації норма керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих.

Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількіс­тю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні лан­ки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг: чим менша кількість під­леглих, тим легше керівнику здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підле­глих. Проте за такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже за­вантаженого контролем невеликої кількості робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, довгими і дорогими (рис. 4.19).

Широка норма керованості має характеристики, протилежні вузькій - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника та мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керів­ник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажи­ти роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитив­ний. Надаючи своїм підлеглим права на виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирають сильну та кваліфіковану команду.

Рис. 4.19. Схема вузької норми керованості

До недоліків широкої норми керованості можна віднести переван­таження керівника інформацією під час вирішення рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати конт­ролю над підлеглими, що знаходяться за межами впливу керівника. Усе це висуває до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Схема широкої норми керованості

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого вза­ємозв'язку між типом норми керованості (вузька або широка) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на цей вибір. Наприклад, рівень спе­ціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір тієї або іншої норми керованості.

У невеликих групах широка норма керованості допомагає розви­нути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за за­гальну справу. У міру зростання групи поступово застосовують вузьку норму керованості. Практичні підходи найчастіше являють собою ситуаційний баланс цих двох типів керованості.

Останні десять років поняття норми керованості почали викорис­товувати не тільки стосовно визначення кількості робітників організа­ції, безпосередньо підпорядкованих керівнику, а й стосовно загальної чисельності персоналу, що працює в організації. У цьому випадку маються на увазі класичні організації - фабрики, заводи, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обме­жень на норми організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загально­му вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищо­го до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями. Так, на­приклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що стосуються роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці та бригади. У такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод буде мати чотириланкову систему управління.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні під­розділи можна включити до рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосе­редньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.

Кількість рівнів управління визначає «поверховість» організації. За всіх інших рівних умов «поверховість» організації зворотно пропо­рційна загальній ефективності останньої. Зокрема, за великої кількос­ті рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка переда­ється в організації зверху вниз і в зворотному напрямі.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів управління у сучасних виробничих організа­ціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керованості групуванням робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до

групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження кількості підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масш­табів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призво­дить у проектуванні організації до різних її структур (рис. 4.21).

Максимальна

1. «Висока» конфігу рація Л	2. «Китайська» крнфігурація
3. «Мала» конфігурація	4. «Плоска» конфігурація

Нижче Масштаб керованості

оптимального

оптимального

Кількість

рівній управління

Мінімальна

Рис. 4.21. Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів управління на проектування організації та її конфігурацію

Для невеликої організації, застосовуючи вузький масштаб керова­ності, маємо невелику кількість рівнів управління (квадрант 3, «мала» конфігурація). Таку конфігурацію застосовують у невеликих організа­ціях або в організаціях, які виробляють продукцію невеликими парті­ями. У квадранті 1 наведено «високу» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з вузьким масштабом керованості, тому збіль­шується кількість рівнів управління. Це, наприклад, науково-дослідні організації, де кожний підрозділ вирішує окремі специфічні завдання. У квадранті 4 представлено «плоску» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з широким масштабом керованості, де кіль­кість рівнів управління невелика і чітко виражений спеціалізований поділ праці на окремі операції. Якщо організація велика, але на різних

рівнях управління можна застосувати різні масштаби керованості, то можна реалізувати комбіновану так звану «китайську» конфігурацію організаційної структури (квадрант 2). Це можуть бути організацій, які розробляють і виробляють нові види продукції.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефек­тивного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядають з погляду координації при­йнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Розподіл прав і відповідальності. У практиці управління в органі­заціях застосовують дві системи розподілу прав і відповідальності або по­вноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принци­пу єдності підпорядкування, а її схема схожа на «ялинку» (рис. 4.22, а).

Рис. 4.22. Розподіл в організації прав і відповідальності: а - система «ялинка»; б - система «матрьошка»; рівні управління: / - бригадир; 2 - начальник ділянки; 3 - начальник цеху; 4 - директор; ■ - зона поглинання повноважень нижчого рівня управління вищим в організації; □ - зона прав і відповідальності даного рівня

Історичними і культурними коренями «ялинки» є комбінація від­ношень приватної власності на землю та відношень, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження щодо викону­

ваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послаблює функці­ональні права.

Друга система - система подвійного або множинного підпо­рядкування («матрьошка», рис. 4.22, б) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у родинах з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки», система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком по­глинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. їм може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, і одним із її проявів була опричнина. Радянська система управління також ґрунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох і більше осіб, що ма­ють однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке станови­ще виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє со­бою проблему у проектуванні організації.

Централізація - це концентрація прав прийняття рішення, зо­середження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація е реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє вико­ристовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаман­ні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керів­ництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача, або делегування відповідаль­ності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можли­вість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішен­ня проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень. Проблема вибору між централізацією і децентра­лізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції органі­зації. Тому децентралізацію не можна розглядати поза зв'язком зі централізацією. Вона існує лише стосовно централізації й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу визначеної обмеженості фізіологічних мож­ливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

важливість рішення для організації в цілому;

ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недо­ліки (табл. 4.3, 4.4).

Таблиця 4.3. Переваги та недоліки централізації

Переваги	Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації	1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід	2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями
3. Усувається дублювання робіт, отже, зменшуються витрати	3. Довгі лінії комунікації зумовлюють питрати часу
4. Забезпечення можливості зростання кваліфікації менеджерів	4. Менеджери ннжнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень
Таблиця 4.4. Переваги та недоліки децентралізації
Переваги	Недоліки
1. Рішення приймаються швидко	1. Рішення можуть прийматися па основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки	2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується	3. Звуження кола інтересів і масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Непотрібність розробки детальних планів	4. Перешкода уніфікації правил і процедур

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду під­приємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд зіншими, впливають такі чинники, якступіньвідмінності міжпідроз- ділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підроз­ділів (інтеграція). Цей підхіддо проектування організації, який часто називають теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш за­гальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією.

Диференціація означає розподіл в організації робіт між її части­нами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала ви­значений ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Диференціація - це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім се­редовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосе­редньому контакті з організацією.

Рис. 4.23 ілюструє ідею того, як взаємодіють окремі частини або підрозділи організації із зовнішнім середовищем.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі;

структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент;

рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні;

часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи.

Розмірність показаних чотирьох змінних диференціації розкриває ступінь розходження між підрозділами (табл. 4.5).

Таблиця 4.5. Диференціація між підрозділами за чотирма змінними

Головні змінні диференціації	НДВКР	Виробництво	Маркетинг
Цілі	Новий продукт	Собівартість	Обсяг продажу
Структура	Високо органічна	Механістична	Органічна
Рівень взаємодії	Сильно орієнтована на людей	Орієнтована на завдання	Орієнтована на людей
Часові межі зворотного зв'язку	Дуже довгі	Довгі	Короткі

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиферен- ційованих організаціях дуже важко координувати. Якщо організація одночасно є сильно диференційованою з погляду управління нею, ви­никає необхідність уведення ролей інтеграторів, тобто визначених лю­дей. Може бути, що навіть цілий підрозділ має виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково мають бути наділені правом ухва­лення рішення, але вони мають забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між части­нами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім середовищем.

Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємоза­лежністю робіт в організації.

Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею (рис. 4.24). Так, наприклад, комбінація двох чинників, розміщена в квадранті 1, є для організації найбільш простою і легкою. У цьому ви­падку, коли необхідні рівні диференціації та інтеграції достатньо низь­кі, частини або підрозділи організації практично не залежать один від одного. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.

Високий Рівень	2 Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують потреби диференціації	3 Ситуація, яка потребує залучення значної кількості ресурсів і використання складних інтеграційних механізмів
інтеграції
	1. Ситуація, яка	4. Ситуація, коли зусилля
	не потребусстворення	з інтеграції підрозділів
	спеціальних інтеграційних	не відповідають
Низький	механізмів	вимогам диференціації

Низький Рівень диференціації Високий

Рис. 4.24. Матриця «диференціація - інтеграція»

У квадранті 2 відбита ситуація, за якої спроектований рівень інте­грації явно перевищує потреби, утворювані розходженням підрозділів. Цим недоліком зазвичай страждає так званий інститут заступників в організації. Так, якщо заступник директора машинобудівного за­воду з виробництва координує роботу декількох виробничих цехів, то пояснити створення такої позиції в організації можна тільки через масштаб керованості, але ніяк не через необхідність інтеграції мало- диференційованих між собою підрозділів. Досвід розвинених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або недосвідче­ні комерційні структури.

У квадранті 3 подано ситуацію, яка з погляду комбінації чинників є найбільш складною і важкою для організаційного проектування. У такій ситуації потрібне залучення значної кількості ресурсів і використання широкого кола інтеграційних механізмів і зразків поведінки для ефек­тивного управління організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявитися у створенні стратегічних господарських центрів, вико­ристанні продуктової департаментизації, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комплексних бригад.

У квадранті 4, на противагу квадранту 2, відображена ситуація, за якої рівень координації явно не відповідає високому ступеню від­мінності між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підпорядкування начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступникам або включення цих відділів у різні інтеграційні схеми не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно така ситуація зазвичай має тимчасовий ха­рактер, та зі зміною зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідно, залежно від ситуації, перейти у квадрант 1 або 3.

Вивчення ступеня диференціації частин організації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а перебування відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності. Усе разом сприяє підвищенню ефектив­ності організації підчас її взаємодії із зовнішнім середовищем.