План организационного развития
Составление плана организационного развития является конечным, результирующим и наиболее важным этапом всего процесса проведения организационного аудита.
Особую сложность в составление плана вносит необходимость учета большого количества факторов, которые сами по себе могут обладать высокой долей неопределенности.
В плане всесторонне (с указанием исполнителей, ответственных, сроков, контрольных точек) описываются мероприятия по:
устранению выявленных при диагностике слабых мест;
обучению персонала;
разъяснительно-мотивационной работе о необходимости, важности, сути изменений и роли работников в них;
корректировке организационной культуры.
План должен быть оформлен в виде документа, согласован и одобрен первыми лицами предприятия, они должны взять на себя ответственность за его реализацию.
План должен быть представлен во все подразделения с дополнительным указанием роли, задач, сроков и ответственности, относящихся к конкретным службам.
Особо важно в личных выступлениях, заявлениях, во всем поведении руководства доносить до сотрудников необходимость, суть, важность и конкретные задачи организационных изменений. В противном случае план будет иметь все возможности быть проигнорированным, непонятым или даже принятым «в штыки».
Организационный аудит является лишь первой стадией организационного развития. После утверждения плана организационного развития – результата организационного аудита – начинается его исполнение.
Ход исполнения плана должен подвергаться постоянному контролю и корректировке через определенные промежутки времени. Это позволяет наладить обратную связь и наиболее эффективно проводить изменения.
Через определенный промежуток времени (2–3 года, возможно, и год – в зависимости от изменчивости ситуации) следует снова провести организационный аудит, в котором помимо обычных этапов, необходимо дать оценку прошедшему периоду.
Таким образом, дальнейший процесс становится гибким и чувствительным к изменениям во внешней среде и внутри предприятия.
Контрольные вопросы
?
Дайте понятие организационного аудита.
Роль организационного аудита при проектировании организационной системы.
Критерии и показатели оценки организационного уровня производственной структуры и структуры управления.
Для чего используется оценка организационно-технического уровня производства на предприятии?
Какими способами осуществляется интегральная оценка диагностики производственных систем?
Назовите частные показатели оценки организационно-технического уровня производства.
Каким образом влияет внешняя среда при составлении плана организационного развития предприятия?
Глава 5
Формирование и развитие
организационной культуры
§5.1. Понятие, содержание, развитие организационной культуры
При проектировании вновь создаваемых организаций, при совершенствовании функционирования уже действующих предприятий так или иначе возникает вопрос о формировании и развитии организационной культуры.
Это связано, прежде всего, с тем, что организационная культура возникает с момента создания организации. Организационная культура может не только не способствовать успеху предприятия, но и противодействовать росту эффективности его деятельности.
Организационная культура предприятия (организации) включает техническую, технологическую, производственную культуру, культуру труда, управления, техники безопасности, бытовую, корпоративную культуру.
Формирование и развитие культуры организации представляет собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с подготовкой производства, производственным процессом, маркетингом, сбытом и т. д. Организационная культура создается искусственно одновременно с созданием предприятия (организации). Ее необходимо формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.
Организационная культура представляет собой часть культуры наций, региона, государства, общества и во многом ими определяется, точно так же как организация (предприятие) – это часть более крупного сообщества людей на уровне государства, нации, нескольких государств и т. п.
Исследования в области организационной культуры имеют довольно долгую историю. Появление самого термина «организационная культура» и его тщательное детальное изучение можно датировать 70 гг. XX в. Это обуславливается возникновением новых условий хозяйствования, научно-техническим прогрессом, растущей неопределенностью внешней среды, ростом образования персонала, изменением мотивации работников.
Специальные исследования, посвященные именно организационной культуре, стали проводиться в США еще в 60 гг. XX в.
Известный американский исследователь в области организационной культуры Эдгар Шейн определяет организационную культуру как «модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Э. Шейн исходит из понимания культуры как «аккумулированного коллективного опыта данной группы».
Организационную культуру можно представить как идеологию управления, выражающую основные ценности организации и направленную на повышение трудового потенциала.
Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т. п.).
Идеология управления организаций проявляется в миссии и целях организации; она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т. п., т. е. на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.
Состояние культуры определяется ценностями, т. е. значением определенных материальных предметов, действий, явлений и т. д. Ценности являются своеобразным ориентиром для работников организации в процессе их деятельности, при принятии решений. Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном планировании акцент будет делаться на производственных подразделениях; в области управления персоналом более пристальное внимание будет уделяться найму высококвалифицированных рабочих, специалистов области организации производства. Существенное значение будет иметь техническое перевооружение предприятия и внедрение новых технологий в долгосрочной перспективе, закупка современного оборудования, работа с надежными поставщиками сырья и материалов и т. п.
Схематично организационная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации (рис. 5.1).
Таким образом, структурными составляющими организационной культуры являются ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового и производственного процессов.
Организационная культура представляет собой иерархическое понятие, т. е. мы можем говорить о том или ином уровне организационной культуры.
Иерархия организационной культуры — это определенные уровни, ступени, на которых последовательно формируется организационная культура (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Иерархия организационной культуры
Рис. 5.1. Укрупненная модель организационной культуры
Организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Главной целью организационной культуры является повышение трудового потенциала персонала, обеспечение самоорганизации социально-экономической системы.
Критерием достижения главной цели организационной культуры является обеспечение требуемого уровня компетенции персонала через:
повышение уровня научно-технических и организационных разработок, осуществленных работниками организации;
повышение количества патентов, лицензий, авторских прав и т. п.;
рост производительности труда;
повышение квалификации работников;
рост доходов работников.
Цель организационной культуры направлены также не самоорганизацию в современных нестабильных условиях внешней среды, необходимо, чтобы организация обладала способностью к саморазвитию, особым внутренним потенциалом, чтобы выжить и развиваться.
Самоорганизация – это способность тех или иных систем к саморазвитию, самозарождению с использованием при этом не только и не столько притока энергии, информации, вещества извне, сколько с применением возможностей, заложенных внутри систем, то есть своих внутренних потенциалов.
Организационная культура, формируя устойчивые духовные связи и коммуникации внутри организации, создает ее внутренний потенциал, за счет которого предприятие (организация) сможет выжить в условиях кризиса (например, в результате командного духа персонала, его преданности организации); развиваться (за счет высокой квалификации работников, собственных разработок и т. п.). Организационная культура дает возможность переорганизовывать, самоорганизовывать процессы, структуры организации в соответствии с изменившейся ситуацией.
Организационная культура относится к внутренней среде предприятия – это внутренний потенциал (духовный, нематериальный, интеллектуальный), который обеспечивает самоорганизацию системы.
Внутренний потенциал фирмы, способствующий самоорганизации, – это, прежде всего, потенциал ее работников, то есть трудовой потенциал.
В трудовой потенциал включаются следующие компоненты: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени, а также профессиональная культура. Профессиональная культура представляет собой функцию от компетенции работника и его трудовой этики, принципов, ценностей, т. е.:
Профессиональная культура = f (компетенция; трудовая этика).
Трудовой потенциал есть предельное значение совокупности профессиональных, личностных характеристик, творческих способностей, мотивации работника и его способности к развитию. По сути трудовой потенциал – это разность между отдачей работника при максимально благоприятных условиях и отдачей при существующих условиях при заданном уровне компетенции на данный момент времени.
Компетенция – это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотиваций персонала предприятия, рассмотренных во временном интервале.
Очевидно, что чем выше уровень компетенции, тем выше значение трудового потенциала.
При достижении самоорганизации снижается значение такой функции управления, как контроль. Это связано с тем, что наделенные ответственностью, полномочиями команды, работники, ориентированные на весь процесс, неизбежно самоуправляемые, самоорганизующиеся. В рамках своих обязанностей они сами принимают решения о том, как и когда выполнять свою работу.