4.4. Мотивация и стимулирование

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. В отличие от действия внутренних рычагов, представленных в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают работника к конкретным действиям. Стимул как внешнее принуждение к определенному поведению не только оказывает воздействие на уже сформированные мотивы работника, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация.

Вместе с тем, стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Стимулы обеспечивают безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение существующей программы действий.

Мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. Эта система призвана решать задачи формирования оптимальной модели ОП. Ее построение начинается с формирования механизма научения поведению как отправного условия воспитания личности, обеспечивающего усвоение существующих правил, условий, процедур.

Моделирование организационного поведения

Формирование механизма научения поведению

Развитие конструктивных мотивационных побуждений

Выработка инструментария стимулирования работника

Построение системы управления работником

Становление корпоративной культуры в организации

Социокультурная ориентация личности в организации

Повышение эффективности деятельности работника

Рис. 10. Комплекс задач мотивации работника ³⁴

Выработка эффективного инструментария стимулирования работника обеспечивает построение и применение системы мер целенаправленного воздействия. Ее состав определяется стратегическими и тактическими целями, сложившейся системой мотивов ОП, реальным уровнем самоорганизации. Состав и содержание инструментария стимулирования постоянно адаптируются и совершенствуются в соответствии с решаемыми задачами.

В инструментарии стимулирования выделяют доходы в виде денежного вознаграждения, определяемого трудовым вкладом и профессионально-квалификационным статусом работника. Причем, если профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление должностного выбора, то заработная плата соответствует производительности, качеству и эффективности труда конкретного работника (см. рис. 11).

Второй канал экономического стимулирования трудовой мотивации работника представляет собственность организации. Она раскрывает формы взаимодействия интересов работника с ростом капитала организации в виде пользования имущественным комплексом организации на безвозмездной, льготной или приоритетной основе, участия в инвестировании в паевой, кредитной или акционерной формах, участия в прибыли и управлении собственностью организации.

Важным инструментом экономического стимулирования работника является корпорация. Общественный характер корпоративного стимулирования отражает социальную природу, тесно взаимодействуя с организационной и общественной составляющей системы. Так, деятельность разнообразных коллективных фондов, корпоративных пенсионных и других программ в значительной степени опирается на финансовые возможности организации.

В свою очередь, государство обеспечивает гарантируемый минимум экономического стимулирования по результату трудовой деятельности, отражаемый такими характеристиками, как стаж, накопления, отчисления.

Профессиональное обеспечение

Производственная пенсия

Корпоративное обслуживание

Корпорация

Государство

Доходы

Собственность

Рис. 11. Инструментарий стимулирования труда ³⁵

Инструменты стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные. Инструментами материального стимулирования персонала являются:

• заработная плата;

• бонусы и премии;

• участие в прибыли;

• дополнительные выплаты;

• отсроченные платежи;

• участие в акционерном капитале;

• беспроцентные суда и займы.

К инструментам нематериального стимулирования относятся:

• участие в принятии решений;

• возможность самореализации и творчества;

• стиль руководства;

• стабильность и престиж компании;

• субсидии на питание;

• бонусы на обучение;

• оплата транспортных расходов;

• жилищное и образовательное кредитование;

• доставка к месту работы транспортом компании;

• льготное медицинское обслуживание;

• различные формы дополнительного страхования;

• корпоративные пенсионные программы;

• оплата отдыха;

• бесплатные для сотрудников спортивные, культурные мероприятия, абонементы и др.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться

при создании системы стимулирования труда:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Х. Рамперсад предложил универсальную систему показателей и личную систему сбалансированных показателей. Это управленческие концепции, которые позволяют связать личные цели сотрудника компании с корпоративными, что должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлечь их в работу. Ключевые ценности подхода универсальной системы показателей заключается в: интеграции целей, доверии, увлеченности, приверженности, постоянном обучении и совершенствовании. Х. Рамперсад утверждает, что ключом к решению многих проблем является сбалансированность работы и личной жизни сотрудников, а также согласованность их индивидуальных целей с целями организации.

Перед тем, как переходить к изменениям окружающих, руководители должны разработать личную систему сбалансированных показателей. Эта система должна включать в себя:

• миссию, жизненные цели руководителя;

• видение, т.е. те ценности, принципы, которых руководители придерживаются в жизни;

• основные роли, которые они играют в жизни;

• определение факторов успеха;

• определение измеримых личных целей;

• определение действий, направленных на реализацию миссии, целей и видения.

Элементы данной системы должны быть распределены по следующим областям:

1) внутренняя и внешняя перспективы;

2) финансовая перспектива;

3) перспектива обучения и знаний.

Личная система сбалансированных показателей помогает: взглянуть на себя с другой стороны; изменяться в лучшую сторону; усовершенствовать свое поведение. Для этого существует два способа:

1) приведение внешних обстоятельств в гармонию с личными целями;

2) изменение способа восприятия внешних обстоятельств.

Изменяя себя, руководители должны стать креактивными, эффективными в своих поступках, более ответственными за свои поступки и слова, увеличить процент правильно принятых решений. В свою очередь, личностные изменения руководителя должны способствовать коллективным изменениям. Если установить баланс между интересами отдельного сотрудника и интересами компании, то персонал компании обычно работает с большей заинтересованностью и заинтересован в развитии организации.

Личная система сбалансированных показателей способствует обучению и укреплению команды компании. Сотрудники, узнавая друг друга, начинают лучше понимать своих коллег, происходит возрастание взаимного уважения и доверия. Личная система сбалансированных показателей – это метод эффективного тайм-менеджмента, планирования и выработки дисциплины у сотрудников компании. Данный метод позволяет организовать более качественный подбор персонала. Он позволяет определить уровень мотивации, способности и возможности кандидатов, таким образом, руководитель может определить, насколько претендент соответствует вакансии.