Заменители и нейтрализаторы руководства

Характеристика	Нейтрализаторы стиля, ориенти-рованного на отношения	Нейтрализаторы стиля, ориенти-рованного на задачу
Подчиненного Способности, опыт, подготовка, знание Независимость, самостоятельность Профессионализм Безразличие к организационным стимулам Рабочих задач Рутинность, ясность, простота Отсутствие альтернативных методов Автоматическая обратная связь относительно результатов 8. Приносит внутреннее удовлетворение Организации 9. Четкость целей, планов, круга обязанностей (процессы формализованы) 10.Невозможность гибкости отношений (незыблемые правила и процедуры) 11.Высокоспециализированная поддержка (активные совещательные и штабные функции) 12.Сплоченность коллектива (группы) 13.Отсутствие у лидера прав вознаграждать 14.Пространственное разделение руководителя и подчиненных

Т Е С Т Ы

Какой вы руководитель

Ответьте на поставленные ниже вопросы («да», «нет»).

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли было отказаться от приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Получив повышение, долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому подразделению?

4. Стремитесь ли вы к универсальному стилю управления?

5. Можете ли вы дать оценку своим подчиненным?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий при решении кадровых вопросов?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет, и нужно сочетать различные стили?

8. Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненным?

9. Хочется ли вам сломать сложившиеся стереотипы управления?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека?

11. Часто ли приходится объяснять неудачи управления неблагоприятными факторами?

12. Часто ли не хватает времени для эффективной работы?

13. Эффективность руководства повысится, если вы будете чаще бывать в подчиненных подразделениях?

14. Даете ли вы самостоятельность в деятельности более «сильным» подчиненным?

Вычислите сумму баллов по таблице:

	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Да	1 0 0 0 2 1 1 0 1 1 0 0 0 2
Нет	0 1 1 2 0 0 0 1 0 0 2 1 2 0

Если вы насчитали

от 16 до 20 баллов, то вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение;

от 11 до 15 баллов – вы относитесь к типу руководитель-организатор;

от 6 до 10 баллов – нельзя сказать, что вы сильный руководитель;

от 0 до 5 баллов – вы больше специалист, чем руководитель.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Американский социолог Э. Вогель изучал работу конвейеров по сборке автомобилей в США и Японии. При этом он описывает две совершенно разные картины.

Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На переднем плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие где-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются.

На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров - то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании.

ВОПРОСЫ

1. Почему такие разные картины на аналогичных производствах?

2. Какой тип власти используют мастера?

3. Какой стиль управления у американских и японских менеджеров: ориентированный на работу или на человека?

4. Используя модель руководства Ф. Фидлера, опишите эти две ситуации и определите наиболее подходящий стиль управления для них.

5. Какой стиль руководства для этих ситуаций будет наилучшим по модели Херси и Бланшарда? Совпадают ли эти стили с выбранными в четвертом вопросе?

6. Присутствуют ли здесь заменители и нейтрализаторы руководства?