Сравнение механистической и органической структур
Процессы |
Механистическая структура |
Органическая структура |
Лидерство |
Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениями |
Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсужде-нии рабочих проблем с руководите-лями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнениями |
Мотивация |
Направлена на удовлетворение низших потребностей, включает экономические мотивы при наличии чувства страха наказания |
Направлена на удовлетворение высших потребностей, включает полный диапазон мотивов через методы участия |
Коммуникации |
Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности |
Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная, неискаженная |
Взаимодействие |
Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управления, |
Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления |
Принятие решения |
Централизовано, индивидуально руководством организации |
Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс |
Постановка цели |
Осуществляется руководст-вом организации, исключа-ется групповое участие |
Групповое участие в постановке целей |
Контроль |
Централизованный. Основан на фиксировании ошибок и виновных в них |
Распределен по организации. Основан на самоконтроле и решении проблем там, где они возникают |
Осуществление целей |
Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации |
Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии человеческих ресурсов организации посредством приобретения опыта |
Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая человеческие ресурсы), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в системе управления. Общая последовательность перехода от целей организации к её структуре показана на рис. 21.
Цели
организации
Стратегическая концепция
Стратегия
Как организация собирается добиться успеха
Организационная модель
Организационная структура управления
Рис. 21. Переход от целей организации к её структуре
Этот процесс можно реализовать по трём основным стадиям:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более глубокое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). На этой стадии определяются цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
На второй стадии проектирования организационной структуры предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
аналогий;
экспертно-аналитического;
структуризации целей;
организационного моделирования.
Необходимость в корректировке или разработке новой структуры управления возникает в следующих ситуациях:
неудовлетворительное функционирование организации;
перегрузка высшего руководства;
отсутствие ориентации на перспективу;
разногласия по организационным вопросам;
рост масштаба деятельности;
увеличение разнообразия (номенклатуры продукции, услуг, рынков, новых производственных процессов);
объединение хозяйствующих субъектов;
изменение технологии управления;
изменение технологии производственных процессов;
внешняя экономическая остановка.
Вопросы для повторения и обсуждения.
Что понимается под анализом организации и каковы его задачи?
Как измеряется эффективность деятельности организации?
Каковы результаты деятельности организации и их оценка разными заинтересованными группами?
Почему в организации необходимо анализировать уровень развития отношений социального партнерства и формировать их?
Каковы цели, функции и формы социального партнерства в организации?
Почему в современных организациях разрабатываются программы повышения качества трудовой жизни?
Какие параметры качества трудовой жизни вы считаете наиболее важными для работника, организации?
Как формировать благоприятный климат в коллективе?
Какие факторы и условия влияют на организационное проектирование компании?
Каким образом организационная форма компании и ее положение на рынке влияют на ее поведение по отношению к работникам и субъектам внешней среды?
Что понимается под структурой управления?
Какова последовательность действий при разработке структуры управления организацией? Какие факторы воздействуют на выбор структуры?
Перечислите основные требования, которым должны отвечать структуры управления.
В чем сущность и каковы различия вертикального и горизонтального разделения труда?
Какие типы организационных структур вам известны? Каковы их преимущества и недостатки?
Сравните департаментализацию по функции и продукту с точки зрения относительной эффективности, производства, удовлетворенности, гибкости и качества, конкурентоспособности и развития.
Какие факторы определяют численность подчиненных у одного руководителя?
Какие последствия для нормы управляемости менеджеров можно ожидать в организациях, упрощающих свою структуру? Какие дополнительные требования предъявляют в связи с этим к остающимся менеджерам?
Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации структуры?
Как реализуется принцип децентрализации управления в условиях дивизиональной организационной структуры?
В чем заключается взаимосвязь и противоречие между децентрализацией управления и контролем управленческих решений?
Объясните связь между делегированием полномочий и основами для департаментализации. В частности, разумно ли создавать филиалы по продукту без делегирования значительных полномочий менеджерам этих филиалов? Объясните.
Опишите управленческие навыки и методы, которые могут потребоваться для эффективного руководства в функциональном структурном подразделении. Отличаются ли они от требуемых в структурном подразделении по продукту?
Приведите пример, когда предпочтительнее использовать жесткую линейно-функциональную структуру, а не гибкую, адаптивную и наоборот.
Какие обстоятельства могут побудить организации рассмотреть матричную организационную структуру? Что может побудить менеджеров организации обсудить вопрос об отказе от матричной структуры?
Почему организация, работающая в неопределенной среде, больше нуждается в горизонтальных взаимодействиях, чем организация, находящаяся в определенной среде?
Многие эксперты отмечают популярность командных структур. Какие факторы определяют эту тенденцию?
Какие управленческие навыки и методы необходимы для эффективного руководства в функциональном структурном подразделении и в подразделении по продукту? Отличаются ли они?
Используя рис. 22, объясните взаимосвязь между внешней средой и структурой организации.
Структура
Механистическая Органическая