Типы мотивации и стимулирования персонала

Прочитайте задание и ответьте на поставленные вопросы.

В.И. Герчиков выделяет пять основных мотивов трудовой деятельности в организации:

• могу заработать деньги;

• могу использовать свои знания и опыт;

• чувствую себя нужным коллективу;

• могу самостоятельно решить, что и когда мне делать;

• привычная работа, стабильность.

Исходя из этих представлений, он выделяет пять типов мотивации среди российских работников:

• инструментальную;

• профессиональную;

• патриотическую;

• хозяйскую;

• недостижимую.

Главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Такая мотивация характерна для 35-50% работников. Работа для человека выступает инструментом, т.е. ему важно знать, что за определенную работу он получит определенную сумму денег, и эта сумма будет соответствовать трудовому вкладу.

Профессиональная мотивация характерна для 15-20% работников. Для людей с такой мотивацией важны:

• разнообразие, сложность, творческий характер работы;

• возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому по плечу;

• профессиональное совершенствование;

• самостоятельность в работе;

• развитое профессиональное достоинство.

Люди с профессиональным типом мотивации часто выступают альтруистами в организации, они во вторую очередь спрашивают о зарплате, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений, навыков.

Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с данным типом мотивации важны:

• убежденность в своей «нужности» организации, незаменимости;

• участие в реализации общего, очень важного для организации дела;

• общественное признание участия в общих достижениях;

• возможность взять на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Обычно эти сотрудники очень преданы своей организации, гордятся принадлежностью к ней, если ощущают себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает скучать, демотивироваться.

Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Для нее характерны:

• добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;

• стремление к максимальной самостоятельности в работе, неприязнь к контролю.

Таких людей выгодно отправлять на открытие новых филиалов, офисов – они любят нести ответственность за конечные результаты деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей, причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

Недостижимая мотивация характерна для 25-35% работников. Эта мотивация не ориентирована на достижения. Сотрудникам мало что интересно в организации, они работают потому, что работать просто нужно, а во-вторых, потому, что работа приносит деньги. В недостижимой мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Присутствуют следующие мотивы:

• низкая ответственность;

• малые трудовые усилия;

• привычки;

• страх;

• гарантированный заработок.

ВОПРОСЫ

1. Каким теориям мотивации и каким потребностям соответствуют представленные пять мотивов мотивации?

2. Какие из пяти мотивов необходимо поддерживать в организациях для выживания в долгосрочной перспективе?

3. Почему у работников формируется недостижимая мотивация?

4. Можно и нужно ли менять процентное соотношение между представленными типами мотивации?

5. Как можно изменить тип мотивации? Какой тип, по вашему мнению, должен преобладать, чтобы организация была эффективной?

З А Д А Н И Е 3

Рассмотрите следующий пример и ответьте на поставленные вопросы.

У вас есть два работника: работник А, который невероятно талантлив, и работник В, простой исполнитель. Вы даете обоим работникам сходные задания. Работник А справляется с заданием досрочно и возвращает отчет, не содержащий ошибок. Поскольку А уже закончил работу, вы даете ему два дополнительных задания. Между тем работник В не только опоздал, но когда он в конце концов вернул отчет, который вы от него требовали, в нем было полно ошибок. Поскольку время вас уже поджимало, вы приняли отчет работника В, а затем исправили ошибки сами.

ВОПРОСЫ

1. Какой работник в данном примере поощрен, наказан?

2. Какие принципы распределения были нарушены?

3. К чему приведет такой стиль работы?

4. За что следует поощрять работников?

5. Поясните на этом примере такой важный принцип управления, как что поощряете, то и получаете.

З А Д А Н И Е 4

Предположим, что работник А может сделать 100 деталей в час и остается на этом уровне производительности изо дня в день. Работник В изготавливал 75 деталей в час, но затем увеличил производительность до 85 деталей в час.

ВОПРОСЫ

1. Кого и что следует поощрять?

2. Может ли каждый работник, независимо от того, насколько он сообразителен, талантлив или просто старателен, повысить качество своего труда?

3. Предложите систему показателей, которые необходимо контролировать и измерять в целях поощрения работников. Обратите внимание на приведенные ниже примеры показателей, основанных на измерении производительности труда.

• Брак уменьшился с 25 единиц на 1000 изделий до 10 единиц.

• Годовой объем продаж вырос на 20%.

• Административные расходы были выдержаны на уровне 90% от запланированной суммы.

• Почта, приходящая в адрес организации, доставляется получателям в течение одного часа вместо прежних полутора.

• Система хранения данных отдела реорганизована и построена на цветовых кодах для повышения эффективности занесения и извлечения данных.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1