Контрольні завдання та запитання

1. Що таке системний підхід?

2. Проаналізуйте концепцію системного підходу у менеджменті підприємства.

3. Що об'єднує чи відрізняє системний підхід та інші підходи в управлінні?

4. Опишіть основні закономірності та принципи системного підходу.

5. Розкрийте суть зовнішнього оточення підприємства.

6. Проаналізуйте характерні ознаки підсистем підприємства.

7. Елементи керованої та керуючої підсистем.

8. Фактори зовнішнього середовища.

9. Внутрішні ситуаційні фактори (змінні).

10. Поясність ефект синергії.

1 1. Принцип системності сучасної організації.

12. Функціональний підхід до менеджменту.

13. Предметний підхід до управління.

14. Процесний підхід до управління.

15. Особливості ситуаційного підходу до управління.

Осовська Г.В., Осовський O.A. Менеджмент організацій

_ , .—„ .—_ _ - . j

16. Дві групи кібернетичних ознак управління.

17. "Дослідження операцій" як самостійна галузь наукиї організаційної практики.

18. "Жорсткий" та "м'який" системний підхід.

19. Характерні ознаки підприємства.

20. Основні специфічні функції підприємства.

21. Розкрийте особливості державного регулювання діяльносі підприємств на сучасному етапі.

22. Функції державного регулювання підприємництва.

23. Форми прямого та непрямого державного регулювання.

Розділ 2 еволюція підприємства

Тема 3. Зміни як об'єктивний процес розвитку організації

1. Еволюція поглядів на сутність і структуру організації.

2. Життєвий цикл організації.

3. Конкурентні стратегії підприємств.

4. П'ять конкурентних сил (за М. Портером).

5. Конкурентний статус підприємства.

6. Тенденції організаційних змін.

Рекомендована література: 53, 56, 57, 61, 63, 65, 74, 76, 134, 147,148, 165,179.

3.1. Еволюція поглядів на сутність і структуру організацій

Теоретичні основи побудови і функціонування організацій як частина загальної науки про управління розроблялися на стику різних галузей знань — менеджменту, соціології, антропології, психології, соціальної психології, економічної науки, юриспру­денції та інших.

Зміни об'єктивних умов функціонування організацій, характерні для нинішнього сторіччя, внесли чимало нового у розвиток поглядів, наукових концепцій і управлінської прак­тики. Ріст великих організацій, відокремлення управління від власності, розвиток точних наук і наук про людину стали основою для розробки наукового підходу до організацій, принципів і методів управління ними. Це викликало зародження безлічі наукових ідей і шкіл про закономірності побудови організацій, їхні основні риси і стимули функціонування — формальні і неформальні, людські відносини, соціальні системи, поділ функцій і відповідальності, теорію прийняття рішень, ма­тематичний апарат процесів управління.

Для вирішення питання, яка схема організації є найкращою ^для Даних конкретних умов, потрібно брати до уваги різні підходи, запропоновані теоріями формування організацій. Теорії, ^ЯК1 стверджують, що існує "єдиний кращий спосіб" побудови °Рганізації_; називаються універсальними. Теорії, згідно з якими

оптимальна структура може змінюватися від ситуації до ситуації залежно від таких факторів, як технологія і зміна навколишніх умов, називаються ситуаційними.

Ідеї і концепції, які охошіює класична теорія організації, — це результат роботи багатьох вчених і практиків. До відомих авторів, які зробили вагомий внесок у розвиток головних розділів класичної теорії, належать: наукове управління - Ф.В. Тейлор. Ф. Гілбретт, Л. Гілбретт, Г.Л. Гантт, X. Мюнстерберг, X. Емерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; власне теорія організації - Г. Файоль, Дж.Д. Лізней, А.К. Рейлі, Л. Урвік; бюрократична теорія - М. Вебер.

Одну з перших спроб проаналізувати організаційні аспекти управління зробили Ф.В. Тейлор і його послідовники. Ідеї та методи, що випливають з досліджень Тейлора, відомі як наукове управління, в центрі якого — робота, яка виконується в низовій ланці організації.

Дослідження власне теорії організації стали проводитися на систематичній основі в період між 1890 і 1940 р. У центрі уваги цих робіт — вся організація, а не просто робота, вироблена частиною організації чи окремими її членами. У рамках цих досліджень були сформульовані принципи організації, шо створюють основу і критерії для формування організаційних структур, створення системи підрозділів, визначення управління, делегування прав і відповідальності. Значним внеском учених стала бюрократична теорія, основи якої містяться в роботах Макса Вебера.

Наукове управління

Основною умовою цього напрямку класичної теорії є те, шо робота, зокрема робота виконавців, може і повинна вивчатися за допомогою наукових методів. За Тейлором, об'єктивний аналіз фактів і даних, зібраних на робочому місці, може стати основою визначення найкращого способу організації роботи. Більше того, визначення цього найкращого способу є обов'язком керуючого.

Сутність наукового управління виражена Тейлором у таких чотирьох основних положеннях:

1. замість вольових рішень науково обґрунтовувати кожен елемент роботи;

2. за допомогою певних критеріїв відбирати, а потім навчати. підбирати і розвивати робочу силу;

3) тісно співпрацювати з людьми, забезпечуючи при цьому иконання роботи відповідно до розроблених принципів науки; ^В 4) забезпечувати обгрунтований поділ праці та відпові­дальності між керівником і працівниками. Керівники виконують _сЮ -ту роботу, для якої вони краше підготовлені, ніж робітники, тоді як у минулому майже вся робота і велика частина від­повідальності лежала на виконавцях.

Ці чотири положення виражають головну ідею наукового управління: для кожного виду діяльності людини розробляється теоретичне обгрунтування, для того, щоб виконувати роботу відповідно до затвердженого регламенту. Такий підхід про­тистоїть методу вольових рішень, коли завдання керуючих і робітників були переплутані. Тейлор думав, шо за допомогою більш ефективної організації праці загальний обсяг благ може бути збільшений, а частка кожного учасника може зростати без скорочення частки інших. Тому якщо і керуючі, і робітники виконують свої завдання більш ефективно, то доходи і тих, і інших зростатимуть. Обом групам варто пережити те, що Тейлор називав "розумовою революцією", перш ніж стане можливим широке застосування наукового управління. "Розумова ре­волюція" полягатиме у створенні атмосфери взаєморозуміння керівників і робітників на грунті задоволення загальних інтересів.

Поділ планування робіт і їхнє виконання. Цей події двох функцій грунтується на об'єктивній спеціалізації праці як керівників, так і робітників, на раціональному підході до необхідності ієрархії в організаціях. На кожному рівні організації відбувається спе­ціалізація функцій. Розділяючи планування робіт і їхнє виконання, виробничі організації утворюють відділи планування, завданням яких є вироблення точних щоденних розпоряджень для керуючих. Тейлор, однак, пішов далі і обґрунтував необхідність спеціалізації керівників низових ланок — груп виконавців.

Функціональне керівництво групою. Концепція функціональ­ного керівництва групою полягає у розподілі роботи керуючими таким чином, що кожна людина, починаючи з помічника керуючого і нижче, матиме стільки функцій, скільки може виконати. Тейлор вважав, що традиційні функції керівника низової групи повинні складатися з діяльності і по плануванню, ^Та управління. Функціональне керівництво групою породило спеціалізацію керуючих. Передбачалося, що випуск продукції робітником покращиться, бо ні він сам, ні жоден з керівників! групи не може бути фахівцем з багатьма функціями.

Дослідження в дії і часі. Найважливішою рисою наукового управління є системний аналіз роботи. Тейлор і його noJ слідовники припускали, що спосіб поліпшити роботу, а саме зробити її більш ефективною, полягає у визначенні: 1) най­кращого шляху виконання завдання; 2) стандартного часу' виконання визначеного завдання. Взаємозв'язок між до-і слідженням дії і часом такий тісний, що відокремити одне від іншого неможливо. Наприклад, як частину свого дослідження Тейлор проаналізував роботу з погляду переваги дій. Ви­значення стандартів часу на виконання завдання без визначення насамперед можливостей поліпшення завдання — це даремна праця.

Удосконалення роботи включає аналіз всього оточення й умов, за яких робота відбувається. Мета дослідження дії полягає у визначенні кращого методу роботи з урахуванням сировини, що використовується, плану виробництва, порядку роботи, інструментів, устаткування, місця розташування роботи і необхідної ручної праці. У цьому контексті дослідження в дії і в часі є частиною загального процесу вдосконалення роботи. Для того, щоб дослідження в часі і дії було значимим і цілком ефективним, його варто поєднати з дослідженням плану заводу, матеріальних потоків, проектно-конструкторських робіт і плану розширення робіт.

Дослідження руху — це процес, у ході якого вивчається рух основних елементів, що застосовуються до машин та інстру­ментів, необхідних для виконання роботи. Технічна сторона такого дослідження обґрунтована Ф. Гілбреттом з метою спрощення робіт, пошуку способів ліквідації чи поєднання зайвих рухів.

Тимчасове дослідження — це фіксація часу, необхідного для виконання завдання після того, як обраний кращий спосіб його вирішення. Є два методи дослідження в часі, що замінюють довільні оцінки керівників, — хронометрування і нормування.

Преміальна система заробітної плати. Інтегральним ас­пектом визначення стандартних методів і часу є система зарплати. Тейлор, наприклад, запропонував, щоб робітники одержували зарплату пропорційно своєму внеску, тобто відрядну оплату.

у той же час він вважав, що робітники, які виконують більше встановленої денної норми, повинні одержувати більшу оплату, ніж ті, кому не вдалося виконати норму.

Пропонуючи диференційовану відрядну оплату праці, Тейлор виходив з того, що основним мотиваційним фактором людей на робочому місці є можливість заробляти гроші. Відповідно, чим більша "'ставка", тим більші майбутні зусилля; диференційована відрядна оплата стимулює робітників витра­чати великі зусилля. З точкою зору Тейлора не погоджувався Гантт, який вважав, що кожен робітник повинен мати деяку гарантію фіксованого заробітку, який не залежить від ви­робництва.

Ідеї Гантта втілилися в преміальну систему зарплати. Відповідно до його теорії, робітнику гарантується тижнева зарплата безвідносно до виробітки. Але як тільки він зробить понад норму, він заробить премію плюс більш високу оплату одиниці продукції за наднормований виробіток.

Підбір і навчання. Прихильники теорії наукового управління вважали найважливішим завданням керівника підбір людей, здатних відповідати вимогам роботи, а потім їхнє навчання, щоб вони могли виконувати роботу, яку запропоновано. Колись нові робітники вчилися своєї професії у досвідчених робітників; традиційні робочі навички передавалися від одного до іншого. Керівники підприємств не розглядали навчання як свою законну функцію. Систематизовані, науково спрямовані методи добору кадрів були відсутні.

Промислова психологія як галузь набула визначених обрисів з роботою Хуго Мюнстерберга, професора Гарвардського університету^. Публікація його книжки "Психологія і промислова ефективність" у 1913 р. стала віхою в цій галузі. Психологічні методи були застосовані для добору робітників, чиї розумові і фізичні здібності задовольняли б вимоги практичної роботи.

Навчання робітників виконувати роботу заздалегідь на­міченим способом — важлива частина наукового управління. Без навчання зусилля щодо поліпшення роботи будуть даремні. Гантт У 1908 р. висунув ідею використання інструктора з навчання кожного робітника кращим способом. Однак ідея про те, що керівник повинен заснувати офіційні програми навчання, не була широко впроваджена до 1930 р. Це пояснювалося неповнотою знань про методи навчання, а частково і тим, що менеджмент на тій стадії свого розвитку просто ігнорував потенційну вигоду навчання. Але вже до початку Другої світової війни методи навчання робітників були широко представлені в промисло­вості.

Теорія організації

Розробка проблем наукового управління, шо розгорнулася на початку XX сторіччя і зосередила свою увагу на діяльності та спеціалізації керівника, мали справу з необхідністю аналізу побудови і створення принципів функціонування організації в цілому. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи Генрі Файоля, який запропонував ряд організаційних прин­ципів, котрі він вважав корисними для управління великою вугледобувною компанією у Франції. Він розглядав мистецтво управління як вибір відповідних принципів для даної ситуації.

П

Таблиця 3.1

Групування принципів Файоля

Структурні принципи	Принципи процесу	Принципи кінцевого результату
1. Розподіл праці 2. Єдність керівного центру 3. Централізація влади 4. Поєднання влади з відповідальністю 5. Підлеглість нижчих ешелонів влади вищим	6. Справедливість 7. Дисципліна 8. Єдиноначальність 9. Підлеглість індивідуальних інтересів загальним цілям і завданням 10. Стимулювання працівників 11. Корпоративний дух	12. Порядок 13. Стабільність перебування менеджерів на своїх посадах 14. Ініціатива

ринципи організації. Файоль запропонував чотирнадцять принципів, хоча і стверджував, шо їх може бути набагато більше. Групування зазначених принципів за різними ознаками наво­диться в таблиці 3.1.

Структурні принципи забезпечують основні напрямки для створення системи взаємозалежних завдань, прав і відпо­відальності. Організаторські функції включають розбивку завдань на більш дрібні, перегрупування їх у взаємозалежних підрозділах, призначення керівника кожного підрозділу і передачу йому прав і відповідальності, і, нарешті, з'єднання підрозділів ланцюгом цільових команд.

Принцип поділу праці за Файолем, що грунтується на спеціалізації і виробничому кооперуванні, - це природний спосіб зробити більше і краще з тими ж зусиллями. За допомогою спеціалізації скорочується кількість об'єктів, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля. Як зазначав Файоль, спеціалізація розглядається як кращий засіб використання індивідів і груп людей. У той же час поділ праці має свої межі, що не можуть бути перевищені. Такі методи спрощення праці, як стандарти робіт і дослідження в дії і часі, акцентували увагу на технічних видах роботи, а не на поведінкових. Пізніше, на початку 30-х рр., з'явився підхід, що описує людські відносини і дає змогу більш глибоко розглядати поділ праці в організаціях з урахуванням впливу людського фактора.

Принцип єдності мети і керівництва. Види робіт, шо з'являються внаслідок поділу праці, повинні бути скоординовані і спрямовані до єдиної мети. Процес групування завдань за певними ознаками називається департаменталізацією. Файоль не виділив базис для департаменталізації, але він знайшов основний напрямок, відповідно до якого діяльність, що має загальну мету, повинна розроблятися за єдиним планом і керуватися одним керівником. Принцип пояснює необхідність призначення керівника для координації взаємозалежної діяльності.

Принцип співвідношення централізації і децентралізації. Процес збільшення чи зниження обсягу влади керівника дозволяє розрізняти централізацію і децентралізацію. Принцип стверджує: для кожної ситуації існує оптимальний баланс між Централізацією і децентралізацією, і цей баланс не можна визначити без урахування здібностей керівника, шо призначений Для координації діяльності департаментів (відділів). Важливо Розуміти, що цей принцип не означає зосередження влади нагорі організації. Скоріше він стверджує, що природа завдань керівника в рамках його відповідальності повинна демонструвати його здатність бути адекватним даній відповідальності.

Принцип влади і відповідальності. Цей принцип стверджує: повинен існувати зв'язок між відповідальністю керівника і тією владою, якою він наділений. Бажаний зв'язок полягає в рівності цих двох факторів. Оцінити цей зв'язок, особливо при до­слідженні завдань керівників вищого рівня, дуже складно. Річ у тому, що якщо хтось повинен докладати зусиль по субординації, то йому повинні надаватися і права віддавати накази, і влада вимагати виконання.

Принцип ланцюга. Природний результат застосування попередніх чотирьох принципів - створення супідрядного ланцюга керівників від „вищої влади до нижчих рівнів". Більш важливо, що ланцюг — це шлях для вертикальних зв'язків в організації. Відповідно всі зв'язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюгу команд. А зв'язки зверху повинні пройти через кожну підлеглу одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня.

Такий ланцюг — результат застосування раніше визна­чених головних принципів. Він буде результативним до тієї межі, коли: 1) завдання однозначно визначені; 2) департа­менти грунтуються на чітко встановленому базисі і визначених критеріях; 3) влада спеціально передається. У той же час необхідно враховувати можливість існування побічних зв'язків. Для керівника часто необхідно контактувати з іншими товаришами по службі на тім же рівні організації. Відповідно до даного принципу, зв'язок повинен прямувати нагору організації доти, доки вона не досягне найвищої точки. Часто питання чи проблема, викликана таким зв'язком, вимагає швидкого вирішення двома керівниками. Для по­легшення цієї ситуації Файоль запропонував, щоб двом керівникам надавалася влада для зв'язку прямо, але повно­важення стосувалися б тільки відповідних випадків.

Розглянуті тут п'ять принципів визначають головні питання, що вимагають вирішення при створенні структури завдань і влади. Вони не є докладно фіксованими правилами для точних відповідей, а виділяють головні питання і на­мічають головні напрямки в діяльності керівників.

Принципи процесу зосереджені на діях керівників, які поямовують діяльність організації, особливо коли керівники спілкуються з підлеглими. Справедливість розглядається як основний фактор спонукання найманих робітників до виконання своїх завдань з "відданістю і вірністю". Більше того, зміст справедливості може бути ефективно донесений до найманих робітників за допомогою поєднання доброти і справедливості керівників. Принцип справедливості про­являється і в справедливій винагороді. Цей принцип свідчить: оплата праці й оклад повинні відповідати справедливому рівню плати за надані послуги.

Принцип дисципліни належить до практики укладання стабільних угод між виробничою організацією та її найманими робітниками. У той же час повинне бути обгрунтоване за­стосування санкцій у разі невиконання угод. Приведення в дію санкцій повинне випливати відповідно до принципу спра­ведливості й підпорядкування особистих інтересів загальним. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні перевершувати інтереси індивіда.

Відповідно до принципу єдності команд керівник ніколи не повинен виражати перевагу при спілкуванні з підлеглими чи порушувати ланцюг команд. Вважається, що для будь-якого підлеглого має бути тільки один начальник. Такий зв'язок і взаємодія враховуються при формуванні організаційних структур.

Принципи кінцевого результату визначають бажані ха­рактеристики організації. Добре спланована і спрямована організація повинна характеризуватися порядком і стабільністю, ^а робітники — ініціативним виконанням своїх завдань. Ці атрибути діяльності організації, за Файолем, можуть виникати з використання принципів структури і процесу [147, с. 36 — 39].

Бюрократична теорія організації

Бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття ^характеризує форму правління з жорстко відпрацьованими процедурами. В інших — бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна "канце­лярщина", марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язки). У дослідженні Макса Вебера ^юРократія належить до соціологічних уявлень про раціона­лізацію колективної діяльності. Він описує форму чи схему організації, що гарантує передбачуваність поведінки найманих робітників.

Внутрішня логіка бюрократичної структури привела Вебера до висновку, шо вона є кращою, ніж будь-яка інша форма, за точністю, стабільністю, швидкістю, дисципліною та надійністю. Вона створює можливість урахування високого рівня результатів для керівництва організації і для тих, хто пов'язаний з нею. Бюрократію Вебер порівнює з іншими організаціями як "машину з немеханічним способом виробництва".

Щоб скористатися з бюрократичної форми, необхідно, щоб організація прийняла визначену стратегію свого розвитку. Суть справи зводиться до такого:

1. Усі завдання, необхідні для досягнення цілей, повинні розподілялися на високо спеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами у своїй роботі й нести відповідшіьність за ефективне виконання своїх обов'язків.

2. Кожне завдання виконувалося відповідно до "постійної системи загальних правил" з метою гарантування однорідності та скоординованості різних завдань. Перевага такої практики полягає в тому, що керівник може усунути невизначеність при виконанні завдання, пов'язану з індивідуальними розходжен­нями.

3. Кожен співробітник чи офіс організації відповідав перед керівником за свої дії чи дії підлеглих. Влада керівників ґрунтується на експертних знаннях і узаконюється тим, що делегується з верхніх рівнів ієрархії. У такий спосіб створюється ланцюг команд.

4. Кожна офіційна особа в організації веде справи свого офісу безособово і формально підтримує соціальну дистанцію між собою і своїми підлеглими та клієнтами. Мета такої практики -гарантувати невтручання окремих осіб у продуктивне виконання цілей офісу, відсутність фаворитизму через особисту дружбу чи знайомства.

5. Найм на роботу в бюрократичну організацію грунту­вався на технічній кваліфікації і захищав від довільного звільнення. Відповідно просування по службі засноване на старшинстві і досягненнях. Найм в організацію розглядається _як кар'єра протягом усього життя; зароджується високий рівень вірності.

Організація, що досягає такого рівня, наближається до бюрократії ідеального типу. Тим часом тільки деяким організаціям властиві всі характеристики ідеального типу. Досить високий рівень однієї чи кількох рис характерний для багатьох організацій. Наприклад, усі організації до певного рівня застосовують поділ праці, мають відносини "керівник - підлеглий", використовують певні види процедур [147, с. 40 - 41].

Фактори ефективної організації

Дослідження Лайкерта в Мічманському університеті привело його до висновку, що ефективні організації значно відрізняються від неефективних за рядом структурних вимірів. Згідно з Лайкертом, ефективна та організація, яка спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.

Менш ефективні організації спонукають керівників:

^ розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання;

^ розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин;

^ найняти людей з відповідними здібностями та квалі­фікацією для виконання кожного з цих завдань;

^ навчати цих людей виконанню завдання особливим, найкращим способом;

^ здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометраж робіт;

^ використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.

Перераховані вище пункти підсумовують відповідальність керівника, виходячи з класичної теорії. Однак Лайкерт шляхом ретельного аналізу дійшов висновку, що ці розпорядження не ведуть до ефективних організацій, і таким чином підтвердив більш ранні висновки Мертона, Гоулднера і Селзника. Було Доведено також, що організації можна описувати за допомогою певних вимірів, кожен з яких показує співвідношення ха­рактеристик за класичною теорією організації і за так званою Системою 4", розробленою Лайкертом виходячи з запро­понованих ним принципів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Класична організація	Організація "Системи 4"
1. Процес керівництва не включає довіри і відповідальності. Підлеглі не вільні в обговоренні робочих проблем зі своїм керівництвом, яке не враховує їхні ідеї та думки	1. Процес керівництва включає довіру і відповідальність керівників та підлеглих з усіх питань. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем 3 керівниками, які вислуховують їхні ідеї і думки
2. Мотиваційний процес включає тільки фізичні, економічні мотиви, мотиви безпеки за допомогою використання санкцій; неприхильне ставлення до організації, превалюють зв'язки найманих робітників	2. Мотиваційний процес охоплює широке коло мотивів за допомогою методів участі. Прихильне ставлення до організації та її цілей
3. Процес комунікації такий, що інформація надходить уннз, має тенденцію до перекручування, неточності і розглядається підлеглими з підозрою	3. Процес комунікації такий, що інформація вільно переміщається по всій організації - нагору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена
4. Процес взаємодії закритий і обмежений; підлеглі мало впливають на мету, методи і діяльність підрозділів	4. Процес взаємодії відкритий і широкий; і керівник, і підлеглий можуть впливати на мету, методи і діяльність підрозділу
5. Процес прийняття рішень відбувається тільки у самій верхівці організації, він відносно централізований	5. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях шляхом групової участі; він відносно децентралізований
6. Процес постановки цілей зосередже­ний на самій верхівці організації і не стимулює групової участі	6. Процес постановки цілей спонукає до групової участі

Зіставлення характеристик організації

Л

Продовження таблиці 3.2

7 Процес контролю централізований, акцент робиться на осудженні за помилки	7. Процес контролю розпилений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі і вирішенні проблем
8. Мета виробництва низька і пасивно розробляються керівниками, які нічого не роблять для розвитку людських ресурсів організації	8. Цілі виробництва високі й активно розробляються керівниками, котрі розуміють необхідність реалізації комплексу заходів для розвитку людських ресурсів

айкерт стверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, що змінюється. До таких змін Лайкерт відносив:

1. Зростання конкуренції з боку організацій інших країн, що мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.

2. Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і пов'язане з цим скорочення керівництва зверху.

3. Більш високий загальний рівень освіти, що виражається в появі людей, котрі здатні і з великим бажанням займають відповідальні позиції.

4. Ріст заклопотаності про здоров'я і повний розвиток особистості.

5. Ускладнення технологій, що вимагає від кожного пра­цівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.

Зміни навколишніх умов впливають на керівників, що викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. За Лайкертом, "Система 4" — це Напрямок, в якому повинні рухатися більш продуктивні й прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських Мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки Цілей, децентралізацію.

Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3) постановку високих виробничих цілей. У структурному плані організація розглядається як певна кількість груп, які об'єднують керівники. Цей підхід може бути про­тиставлений бюрократичній організації, що виділяє одне єдине відношення „керівник - підлеглий".

В організації "Система 4" групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійні керівники діють, за словами Лайкерта, як єднальні ланки — вони з'єднують кожну групу з групою, яка безпосередньо знаходиться над нею. У цій якості вони представляють свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою опти­мальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і всіх, хто зацікавлений у підприємстві чи обслуговується ним [147, с. 41 — 44].

Теорія Гласієра

Універсальна теорія формування організацій, що на­зивається "теорія Гласієра", з'явилася внаслідок здійснення довгострокового дослідницького проекту, що почався в 1948 р. Проект був початий у Гласієрівській металевій компанії в Лондоні шляхом об'єднаних зусиль керуючих компаній і дослідницької групи Тавистокського інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати і висновки відображені в різних книгах і монографіях, написаних різними авторами.

Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представ­ницької та законодавчої. Кожна з цих підсистем виконує виключні функції в рамках організації, що відповідають своїй назві, і в той же час вони частково перекликаються і взаємодіють одна з одною.

Виконавча підсистема — це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати певні вимоги. Процес поділу праці, департаменталізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції утворюють ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження — часу для кожної функції.

концепція навантаження часу — ключова в теорії Гласієра. Вона належить до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстрак­ції, необхідної для виконання поставлених завдань перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, в які виконавець функції працює без перевірки керівника.

Робота в організації така, що висуває зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта, тому вимагає здатності звертатися з дедалі вищим рівнем абстракції.

Оптимальна виконавча структура — це та, в якій робота аналізується на кожному рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара "керівник — підлеглий" — це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.

Апеляційна підсистема має такі основні риси:

а) кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;

б) в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голови суду, запрошеного зі сторони;

в) завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що встановилася, порядку і прецеденту;

г) будь-яка сторона, що бере участь у розгляді скарги, може звернутися до персонального адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;

д) не існує реального розходження між ролями керівника у виконавчій і апеляційній підсистемах.

Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять у раду разом з керівниками. Представ­ники доводять до відома керівників скарги своїх виборців. Ці скарги можуть стосуватися будь-якого аспекту роботи чи управління, якіснихі кількісних аспектів. Будь-яке питання може бути представлене на розгляд. Представники обговорюють і приходять до згоди чи домовляються не досягати згоди. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.

Функція законодавчої підсистеми — вироблення політики для всієї організації за участю обраних представників. Представники на зустрічах з керівниками розробляють "установлений по­рядок", що дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про найм, розподіл робіт у часі, правила роботи тощо.

Теоретики Гласієра виявили існування двох систем -виробничої і соціальної. Вони думали, що керівник повинен рівною мірою забезпечувати функціонування виконавчої і представницької підсистем.

Теорія організаційного потенціалу

На початку 70-х рр. професор Ігор Ансофф (США) висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів і з зовнішнім середовишем (ринки збуту, конкуренти, уряд тошо).

Виходячи з цього, виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур. Перший з них структурний — був характерний для довоєнного періоду-Основний наголос у ньому зроблений на внутрішній побудові фірм, поділі функцій і раціоналізації управління. У своїй основі підхід був статичним, тому що не враховував динаміки зміни орга­нізаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід - динамічний — одержав найбільше поширення після

Лпугої світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на яалізі зв'язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з джерелами ресурсів

У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, шо виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому вивчається вплив на орга­нізацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим. Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основне завдання вищого керівництва в сучасний період - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поводжен­ням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією — з другого. Цей взаємозв'язок простежений А.Чандлером у його книзі "Стратегія і структура" на прикладах з історії амери­канських компаній.

Чандлер показує, шо зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її орга­нізаційних характеристик і в кінцевому підсумку — до пе­ретворення структури.

В умовах постійних зовнішніх зв'язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була функціональна структура, шо досягла свого розквіту в 20-х рр. (рис. 3.1).

Ресурси

Середовище

	О
		ІГІ	S
		=1	■„
		о	ь
В	[проб	If.OJ	Марл

fue. 3. /. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв 'язків з одним ринком збуту (функціональна структура)

Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно привели до утворення відділень Результатом стала дивізіональна структура, шо поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 3.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як "функціональну структуру повторену кілька разів".

У творення у воєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє компанія. Відбувся її поділ і утворення філій у різних країнах. Ансофф називає її ба­гатонаціональною структурою, матрицею типу "відділення -країна" (рис 3.3).

З

Рис. 3.3. Моделі фірми в умовах стабільних зв 'язків

			іл		/		Маркетинг;
		юбшн		ОІІІОДІ		/ \
			с				Маркетингт

і збільшенням кількості нововведень і зменшення "життє­вого циклу виробів" збільшується кількість взаємозв'язків між кількома ринками, які сильно відрізняються ринками, на-

клад, у різних країнах (багатонаціональна модель). Дина­мічному оточенню більше відповідає організація типу "проект — функція"- У цій моделі поряд з тимчасовими проектними групами Снують функціональні служби, які здійснюють методичну _ко0р_Динацію і де зосереджуються фахівці, вільні від проектів. Наявність постійних функціональних служб додає стабільності усій структурі (рис 3.4).

	Проект 1
	Проект2	У
		« ^
	Проект N

Рис. 3.4 Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектна матрична модель) [147, с. 49]

Ансофф вважає, що ідея матриці — одна з основних у сучасній науці про формування організаційних структур. Поводження сучасних фірм можна структуризувати за трьома напрямками, тобто можна виділити три основні стратегії: Досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоздатності й активну політику у сфері нововведень (рис. 3.5).

Залежно від того, яка стратегія переважає, обирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає Утворення матриць різних типів або розумного поєднання різних видів структур у межах однієї компанії.

Одна з останніх форм багатонаціональної структури — матриця типу "продукт - ринок", у якій робиться спроба поєднати ринкову політику з розробкою стратегічного по­тенціалу.

Розглянувши коротко еволюцію організаційних структур, Ансофф виділяє основні тенденції в їхньому розвитку, (рис. 3.6).

Географічний елемент (коикурентоздатність)

У

ніфікована структура Множинність видів структур у єдиній організації

Стабільність

Динамічність

Реактивність

Структурна оптимізація Адаптація структур

Плановість

Оптимізація організаційного потенціалу Повне конструювання структур

Рис. 3.6. Основні тенденції в зміні організаційних структур

Основною тенденцією можна вважати усвідомлення ке­руючими того факту, що будь-яка організація не обмежується лише структурами, а є складною сукупністю великої кількості взаємо­залежних елементів, таких як керівники, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів являє собою організаційний потенціал. Зміна одного з перерахованих елементів не означає ще зміни організації.

Зміну організаційного потенціалу доцільніше починати з людей, з керуючих. Потім випливають зміна системи цінностей, шо діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.

О снову організаційного потенціалу складає так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем і процедур). Ця частина орга­нізаційного потенціалу піддається найбільш сильному впливу з боку обраної стратегії фірми (рис. 3.7). Бувають випадки, коли невелика зміна стратегії може зажадати радикальної перебудови "культури організації" (перехід 5,С, Б,С,) і коли зміна стратегії практично не вимагає зміни "культури"організації", а отже, організаційного потенціалу. Однак найчастіше зміни стратегії пов'язані з певними змінами організаційного потенціалу. Сам же характер переходу сильно залежить від конкретних умов.

У рамках розглянутої теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу. Так якщо продукт є нововведенням, то зміна організаційного потенціалу повинна описуватися кривою (3), а якщо продукт близький до моменту свого морального старіння — кривою (2).

Викладена вище теорія застосовується лише до організацій, що гостро реагують на всі зміни навколишнього середовища. Для кожного конкретного випадку повинна встановлюватися опти­мальна частота організаційних перебудов. Сам же процес зміни визначається зовнішніми умовами. Уже проведені експерименти, коли в організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління і залежно від умов обирається один з варіантів. Причому вибір того чи іншого варіанту може здійснюватися на ЕОМ за допомогою формальних методів.

	Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми)	Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми)
Вид діяльності Характер проблеми	Одержання прибутку (реалізація потенціалу)	Створення стратегічного потенціалу
Зовнішній	Реалізація ринкової стратегії	Розробка стратегічного потенціалу (1)
Внутрішній	Економічність використання ресурсів	Розробка організаційного потенціалу (2)

Примітка: Сукупність (1) і (2) — це повний потенціал

Рис. 3.8. Модель вищого керівництва фірмою

Модель управління фірмою (рис. 3.8) показує, що залежно від зовнішніх умов і характеру розв'язуваних проблем више керівництво повинне концентрувати свою увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці [ 147, с. 46 — 52].

Теорія інститутів і інституціональних змін

Наприкінці 80-х — на початку 90-х рр. американський учений Дуглас Норт, котрий згодом став лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають без-

оеднє відношення до обгрунтування ролі і принципів Лункшонування організацій.

На думку Дугласа Норта, ринок — це складне і неоднозначне явише. Він являє собою структуру, шо охоплює різні інститути: закони, правила гри і, що найважливіше, певні кодекси поведінки, типи відносин і зв'язків. Інститути є набором правил, процедур, відповідностей, морального й етичного поводження індивідуумів в інтересах максимізації багатства. Інститути — це розроблені людьми формальні (закони, конституції) і не­формальні (договори і добровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, що структурують їх взаємодію. Усі разом вони створюють спонукальну структуру суспільств і економік. Інституціональний же розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами й орга­нізаціями, коли перші визначають "правила гри", а другі є "гравцями". Нові інститути, за Дугласом Нортом, з'являються тоді, коли суспільство бачить можливість одержання прибутку, що не може бути отримана в умовах вже існуючої інсти-туціональної системи. Іншими словами, якщо виробничі фактори сприяють можливості збільшення доходів, а інсти-туціональні цьому перешкоджають, тоді великі шанси ви­никнення нових інститутів.

У своїх роботах Дуглас Норт показав, шо організаційні фактори грають більш важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, що, у свою чергу, впливають на розвиток економіки. Технічні зміни й інші важливі фактори економічного розвитку є недостатніми: будучи складовими процесу росту, самі по собі вони не можуть його пояснювати. Ключем до еко­номічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт порушує фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші бідні. І відповідає: "Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом усієї історії домоглися порядку й у такий спосіб знизили ступінь своєї непевності. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень, а, отже, рентабельність і обгрунтованість економічної активності".

Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, тому Що інститути є результатом історичних змін, що формують індивідуальну поведінку. Чим виша інституціональна непевність, тим вищі витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов'язуючі інституціональні відносини є причиною економічної стагнації. Д. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв'язок еко­номічних змін, технічного розвитку й інституціональних умов.

У книзі" Інститути, інституціональні зміни і функціонування економіки" він, розвиваючи свою теорію, переглядає поняття раціональності. Робиться особливий акцент на двох кон­цептуальних проблемах: одна з них виникає при сприйнятті людиною світу з його безліччю фактів, інша — при сортуванні цих фактів за важливістю і розрахунком оптимального вибору. Аналіз веде до глибокого розуміння ролі інститутів у вирішенні цих проблем.

Принципове значення й актуальність зберігають висновки з теорії нової інституціональної економіки. Головне полягає в тому, шо надзвичайно важко, та й практично неможливо аналізувати перехід від планової економіки до ринкової без інституиіонального підходу до проблем і подій. Суть висновків така:

1. Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми змінюються поступово. Саме такі норми створюють легітимну основу для дії законів, а революційні зміни останніх часто приводять до результатів, що відрізняються від очікуваних. Країни, які приймають закони, мають інші економічні умови, неформальні норми і спонукальні фактори, набувають зовсім не того напрямку розвитку, що мають держави, звідки ці закони запозичені.

2. Функціонування економіки значною мірою визначається державним устроєм, що формує економічні закони, створює і забезпечує ефективні права власності і впливає на політику розвитку. Ретельний і всебічний аналіз приводить до необхідності дотримання певних умов: а) політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їхній незмінності; б) для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституціональної системи; в) модифікація норм поведінки, що підтримують нові закони, є тривалим процесом, і за відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним; г) у довгостроковій перспективі економічне

остання вимагає розробки законів і правил; д) неформальні обмеження іноді (але в короткі періоди) можуть забезпечувати економічне зростання навіть при несприятливих чи нестабільних

законах. • • ,

З Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інституиіональні структури, здатні переживати шок, зміни і фактор успішного розвитку. Однак формування цих систем є результатом тривалого процесу; створення ж ефективних систем, розрахованих на короткострокову перспективу, потребує в кожному випадку спеціальних досліджень і розробок.

Сучасні напрямки теоретичних розробок

На передньому плані теоретичних розробок і тенденцій, що мають велике практичне значення, у даний час виявилися ті напрямки, які найбільшою мірою відбивають умови функціону­вання, що змінилися, організацій. Це викликано й орієнтацією на новітні технології, проблемою ризикових інвестицій, способами високопродуктивного ведення господарства, прогнозуванням споживчого попиту і поведінки конкурентів, домінантою стра­тегічного підходу в управлінні. Серед основних напрямків теоретичних узагальнень і розробок можна назвати такі.

Насамперед — реінжиніринг, тобто перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління. Це і теорія, і методи комплексного оздоровлення корпорацій, управлінського ренесансу з охопленням і ре­конструкцією усіх без винятку елементів, включаючи систему людських мотивацій і стимулів. Це перебудова з чітко по­ставленими цілями і засобами. У рамках цього напрямку розглядаються і нові імпульси підвищення ефективності, пов'язані із скороченням розмірів і оптимізацією суб'єктів, шо господарюють, і потенціал матричних структур, що органічно поєднують лінійне і програмне керівництво, і можливості Діяльності комплексних цільових команд, і багато чого іншого.

правлінський механізм є надбудовою для оволодіння ринком: аналіз його ємності, організація збуту товарів, способи сти-Улювання продажу, забезпечення конкурентоздатності товарів ¹ послуг.

Наступне — концепція внутрішніх ринків корпорацій (чи Р^Ганізаційних ринків). Тут йдеться про перенесення за­кономірностей і принципів ринкового господарства у внутрішню діяльність корпорацій. Такі революційні перетворення повинні охопити всі підрозділи — лінійні, функціональні, маркетинговії навіть апарат вищих керівників. Вони стають автономними ланками, що купують і продають товари і послуги всередині та зовні й поєднуються єдиними інформаційними мережами фінансовими системами і підприємницькою культурою. Завдяки випрямленню операцій організаційні ринки різко скорочують багато видів витрат, увага фокусується на обгрунтуванні переходу від ієрархічних до горизонтальних структур, на пошуку вигідних співвідношень між великими і малими операціями.

Відповідно до цієї концепції підрозділи, шо мають еко­номічну волю всередині підприємств, швидше можуть за­безпечити зміни у виробництві товарів, наданні послуг, у всій системі відносин із споживачами. На цій основі і з вико­ристанням інформаційних технологій формуються "мережні організації" з розподіленими автономними ланками, так звані віртуальні корпорації. З'являється принципово новий об'єкт управління, шо вимагає дуже тонкого ставлення до себе.

Це стосується і розробки концепції "демократичної корпо­рації", що передбачає глибоку децентралізацію управління з розширенням демократичних форм і методів функціонування підрозділів і керівників.

Теорія альянсів (асоціативних форм організації і управління). Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефектив­не використання усіх видів ресурсів (і в першу чергу науково-технічних, інвестиційних і фінансових), приводять до появи різноманітних форм горизонтального об'єднання організацій. Утворюються плоскі ієрархії навколо корінних процесів зі специфічними цілями в кожній з них. Це не тільки так звані горизонтальні корпорації, а й стратегічні союзи, різні модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій і груп.

Нова корпоративна модель передбачає розширення ко­оперування серед конкурентів, постачальників, споживачів і тим самим змінює уявлення про границі організації. Професійні знання й уміння кожного партнера дають змогу створювати "кращу в усьому" організацію, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні. Компанії з'єднуються разом для того, Ш°б використовувати специфічні ринкові можливості, що для окремо взятих організацій не існують.

Особлива увага приділяється проблемі всебічного розвитку _людських ресурсів. Ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу, а не як до витрат виробництва стає чи не центральним постулатом теорії організацій [147, с. 56 — 57].

В усіх проектах і програмах розвитку організацій основним орієнтиром стає підвищення місця і значимості людини як суб'єкта управління і як об'єкта управління з її інтересами, мотивами, стимулами, ступенем задоволеності тощо. Особливе місце і тепер, і в майбутньому повинні займати проблеми довіри — до систем управління, до прийнятих рішень, до їх виконання, до керівників. Захист людини як працівника, як підприємця, як шшсника відіграє ключову роль у підвищенні ефективності функціонування організацій.