Контрольні запитання та завдання

1. Чому ідея є вихідною точкою, з якої починається власна справа? Назвіть кілька ідей, які, на вашу думку, є перспек­тивними, і обгрунтуйте їх.

2. Як створюється статутний фонд? Назвіть порядок його формування.

3. Які документи потрібно підготувати до державної реєстрації та яка процедура цього акту?

4. За яких умов припиняється діяльність підприємства бізнесу? Назвіть їх.

5. Чим відрізняється структура статуту від засновницького договору?

6. Які основні джерела формування майна підприємства?

7. У чому полягає сутність (в тому числі структура) статутного фонду?

8. Який механізм формування та збільшення статутного фонду товариства з обмеженою відповідальністю?

9. Який механізм формування та збільшення статутного фонду відкритого акціонерного товариства ?

10. Які документи необхідні для державної реєстрації під- приємства ?

Розв'яжіть задачу.

1. Річні витрати підприємства — 500 тис. грн., оборот коштів (з часу авансування на випуск певного товару до отримання виручки від реалізації) — 60 днів. Яку мінімальну суму грошей необхідно мати для здійснення нормального обороту?

2. Визначте обсяг фінансування підприємства за рахунок зовнішніх джерел, якщо:

а) сума реалізації в поточному році становить 500 тис. грн.;

б) очікуваний обсяг реалізації в наступному році — 600 тис. грн.;

в) частка чистого прибутку від товарообороту — 5 %;

г) приріст активів (будь-якої власності підприємства), що залежить від обсягу продажу товарів, становить 70 % від приросту обсягу продажу;

д) приріст пасивів (власні резерви підприємства, кредити інших установ), що залежить від обсягу продажу товарів, дорівнює 50% обсягу продажу.

Тема 5. Методологія проектування системи управління

1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації.

2. Елементи проектування організацій.

3. Головні форми проектування організацій.

4. Особливості різновидів структур управління.

5. Нові форми структури організації.

Рекомендована література: 165, 167, 234.

5.1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:

1. Стан зовнішнього середовища.

2. Технологія роботи всередині організації.

1. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.

4. Поведінка працівників. Стан зовнішнього середовища

Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту чи іншу організацію. Зовнішнє середовище характеризується:

• складністю. Складність зовнішнього середовища визна­чається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою;

• динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища ха­рактеризується тим, як швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Залишаються вони сталими, стабільними чи змінюються, нестабільні.

Нині змінюються вимоги до підприємств з боку споживачів, постачальників. Тому багато підприємств переглядає свою структуру, створюються нові підрозділи, скорочуються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, що впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких найбільше відповідає тому або іншому виду бізнесу.

J. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організацією.

II. Ситуація, що характеризується помірною невизна- ченістю, є вже більш напруженою для керівництва. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в даній ситуації повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. На- приклад, нафтопереробне підприємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти тощо. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін.

III. Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю, вимагає від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте схожість чинників дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації.

Великою допомогою керівнику в даній ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

IV. Ситуація, що характеризується високого невизначеністю, є найбільшою складністю для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого спе­цифічного підходу до проектування організацій і їх частин. Очевидно, виробництво електронної техніки високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З другого боку, така складність навряд чи знадобиться солеварному виробництву.

Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

1. загальне оточення;

2. безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з даною організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами або підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації.

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому набл 11 же ш і і основні функціональні частини, підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінка характеристик цих інститутів та їх важливості для організації.

Технологія роботи

Роль технології в проектуванні організації загально­визнана. У даному контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, а й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій по перетворенню об'єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток техно­логії в останні роки носить вибуховий характер. Це посилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації і технологією роботи.

Технологія — це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість організацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін використовують також для організацій сфери послуг.

Зв'язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії, зібрала інформацію про історію кожної організації, технологію, форми та технологічні процеси, фінансову діяльність. Вудвард хотіла знайти зв'язок між розміром організації та її проектуванням, але безуспішно. Проте ретельне дослідження фірм з її вибірки дало змогу визначити потенційний зв'язок між технологією і проектуванням орга­нізації. Це наштовхнуло Вудвард на класифікацію організацій згідно з їх технологією. Д. Вудвард виділила три головні форми технології.

1. Одинична або технологія малосеріиного виробництва, продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня, друкарня, фотосалон.

2. Великосеріина або технологія масового виробництва: продукт виробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. Таку технологію засто­совують автомобільні виробники, такі як Subaru, компанії з виробництва пральних машин Whirlpool Corporation і фірми з виробництва електроприладів, такі як Philips.

3. Технологія безперервного виробничого процесу, сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або процесійних перетворень; структура матеріалів змінюється. За цією технологією працюють нафто­переробні заводи, хімічні заводи. Ці форми технології впорядковані за рівнем складності. Тобто технологія виробництва малих партій є найпростішою, а технологія безперервного виробництва — найскладнішою. Крім того, з'ясовано, що різні конфігурації проекту організації були пов'язані з різною технологією.

Стратегічний вибір керівництва

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Він дійшов висновку, що зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони за­чіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації: 1 ) організаційна структура; 2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі запитання:

• Якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії?

• На які рівні організаційної структури покладено ви­рішення визначених завдань під час здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є такі:

> розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві

цій організації;

• географічне розташування;

• технологія;

• ставлення до організації з боку керівництва та робітників;

• динаміка зовнішнього середовища;

• стратегія, яка здійснюється.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якшо немає в цьому потреби. Елементарна структура, якщо один керівник здатний управляти. Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовується функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, внаслідок чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:

• дивізійна (тобто як скоординована децентралізація, наприклад, завод холодильників, завод автомобілів) "продуктова спрямованість", багатонаціональна корпорація;

• матрична структура, якщо виникають комплексні проекти. На організаційну структуру впливає:

1. Географічне розташування організації. У випадку, якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається де­легування прав у прийнятті рішень і у зв'язку з цим у структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізійну структуру.

2. Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації.

3. Ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм орга­нізаційних структур.

4. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути ме­ханічною — малогнучка; якщо середовище динамічне, то структура повинна передбачати високий рівень децентра­лізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково потрібно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо в цьому є потреба.

Звідси висновок: організаційна структура, яка встаноштює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виконує роль хребта організації, її душі. Вона встановлює відносини всередині організації, створює організаційну культуру. Вона виглядає як цінності, що поділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважається, що організаційна культура складається з таких елементів:

1. філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;

2. домінуючі цінності, на яких грунтується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;

3. норми, що поділяються співробітниками організації, які визначають принципи взаємостосунків в організації;

4. клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем:

1. внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано, що ні);

2. проблеми, які організація повинна вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.

Американські вчені Пол Р. Лоуренс та Дж. У. Лорч те­оретично довели те, що кожен організаційний підрозділ має своє власне середовище і реагує на нього. Лоуренс і Лорч за­пропонували ще одну класифікацію організацій — за двома головними показниками: диференціацією та інтеграцією.

Диференціація — це ступінь, до якого організація структу-рована на підрозділи. Фірма з великою кількістю підрозділів є диференційованою; організація з невеликою кількістю під­розділів має низький рівень диференціації. Інший показник — інтеграція. Для неї характерний певний рівень співпраці між різними відділами шляхом координації. Якщо кожна одиниця організації конкурує на іншому ринку і має свої власні виробничі потужності, то інтеграція їй не потрібна. Лоуренс і Лорч виявили, що відповідний ступінь диференціації та інтеграції залежить від стабільності середовища, в якому перебуває той чи інший підрозділ організації.

Розмір організації та її цикл існування

Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування організації. Розмір організації — це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості.

Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.

Деякі підприємства вибухають на ринку відразу як орга-нізації-велетні. Та іноді великі організації зменшують свої розміри внаслідок скорочення працівників та відділів. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири головні етапи циклу існування організації.

Перший етап — це створення організації; другий — молодість організації, передбачає зростання і розширення обсягів орга­нізаційних ресурсів. Середина існування організації — період послідовного зростання, яке переходить у стабільність. І, нарешті, зрілість — період стабільності та стійкості організації, однак після цього етапу організації мають тенденцію до зниження ділової активності.

Менеджери повинні зіставляти проект організації з етапами циклу її існування. Загалом, якщо організація переходить до наступного етапу існування, вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та більш децентралізованою. Організації також стають спеціалізованими та більше уваги приділяють плануванню, розширюють штат. На кінцевому етапі організації потребують координації, збільшення рівня формалізації, розширення та удосконалення систем контролю. Отже, розмір організації та її проектування пов'язані так, що цей зв'язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування орга­нізації.

Слід зазначити, що деякі фактори, які впливають на структуру управління (рис. 5.1), будуть більш детально розглянуті в різних темах.

Розмір підприємства та ступінь диверсифікації його діяльності

Геоекономічна характеристика підприємства

Стратегія, що реалізується підприємством		Структура		Торгівельно-технологічний процес
		управління

Характеристика впливу зовнішнього середовища

Стосунки на підприємстві управ­лінців та працівників

Рис. 5.7. Фактори, що вшивають на вибір структури управління п ідприємством