3.6. Тенденції організаційних змін

Можна простежити три фази фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в XX сторіччі і мають справді історичне значення. Перша фаза — відділення управлінських функцій від власників і перетворення управління на професію. Друга фаза — поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною співпідпо-рядкованістю і високим рівнем централізації рішень. Третя фаза - перехід до організацій з перевагою горизонтальних структур і зв'язків, інформаційних технологій, що грунтуються на широкому використанні, спеціальних знань і системних методів прийняття рішень. 162

Нині відбувається кардинальний перехід від організаційної раціоналізації, заснованої переважно на накопиченому досвіді, до всебічного застосування тимчасових знань, інформаційних мереж і комп'ютерної освіти. Цей процес супроводжується рядом капітальних перетворень. Активізується інтеграція в управлінні шляхом утворення асоціативних структур, альянсів різних типів, включаючи організації транснаціонального характеру. На­бирають сили процеси комплексної реструктуризації, переходу до організацій із внутрішніми ринками, скорочення розмірів організаційних ланок, використання цільових груп, матричних структур і організацій, що самонавчаються.

Усе це покликано забезпечити ліквідацію суперечностей і антагонізмів у функціонуванні сучасних організацій, що стримують ефективне використання виробничого й інте­лектуального потенціалу. У перспективі необхідно перебороти усе ще наявне протистояння твердих корпоративних вимог і устремлінь працівників, сучасних технологічних систем і соціальної системи, інтегрованих виробничих процесів і очікувань робітників, рутинної роботи і задоволення від неї. Важливо домогтися гармонії і відповідності між стабільністю й інноваціями, однаковістю і змінами, стійкістю організаційної системи і творчим підходом, ростом організації і зменшенням її розмірів, прагненням до прибутку і запитами суспільства.

Поряд із традиційними економічними критеріями оцінки діяльності організацій, заснованими на вимірі ефективності використання ресурсів стосовно результатів, на передній план дедалі більше виходять "невловимі" вимірники: інтелектуальний капітал, задоволеність споживача, соціальний прибуток, організаційна культура. Такі критерії орієнтовані на перспективу. У багатьох випадках вони краще свідчать про майбутні ре­зультати, ніж фінансові показники.

В умовах стрімкого розвитку техніки й технології ви­робництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і

1*4-522

заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати. Давно вже нічого не чутно про "подолання опору змінам", але ж лише кілька десятиліть тому це була одна з найпопулярніших тем, їй присвячувалися книги і семінари з менеджменту. Сьогодні усі змирилися з "неминучістю змін". Це наводить на думку, що зміни перейшли в ту саму категорію, що смерть і податки: краще зустрітися з ними пізніше, а ше краше — не зустрічатися ніколи.

Але для періоду потрясінь, який ми зараз переживаємо, зміни — це норма. Безумовно, зміни пов'язані з утратами та ризиком і до того ж вимагають величезної праці. Але якщо організація, байдуже яка — комерційне підприємство, універси­тет, лікарня чи будь-яка інша, не ставить собі на меті сміливо йти назустріч змінам і швидко мінятися разом з навколишнім світом, вона приречена на животіння. У періоди корінних структурних перетворень виживають тільки лідери змін — ті, хто чуйно вловлює тенденції змін і миттєво пристосовуються до них, використовуючи собі на благо можливості, які відкриваються.

Тому центральне завдання менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб перетворити на лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібні:

1. Політика, спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку і прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та ста­більність.

1. Політика, що створює майбутнє

Для того, щоб стати лідером змін, потрібно виробити політику, яка змушує сьогодення працювати на майбутнє.

Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати в такий спосіб: треба перестати жити вчорашнім днем. Завдання номер один - вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої рідкісні і дорого­цінні ресурси і насамперед сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих працівників, причому завжди без­результатно. Тому що будь-яке нове починання, не кажучи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучене з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті бо­ротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.

Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій, організованій ліквідації.