6.5. Основи реструктуризації управління а) Реорганізація: етапи і методи

В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відста­вання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків і відносин. Залежно від кон­кретних обставин ці зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і організацій, певних видів діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого і навіть стрибкоподібного розвитку навколишньої ринкової обстановки умов конкуренції потрібна глибока і багатобічна реорганізація.

Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування і програмно-цільового управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених ре­організацій дає можливість у концентрованій формі подати масштаб і охоплюване коло робіт (заходи, які намічаються), етапи їхнього здійснення, критерії оцінки результатів, які ви­користовуються.

Важливо підкреслити, що реорганізація підприємства не Може проводитися моментально, раптово, без глибокої і всебічної Попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблюваних програм і комплексу обгрунтованих заходів. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збирання інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне § соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених: проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно; Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж $ виконанні всього проекту.

Кожен-етап поділяється на завдання, які реалізуються в* різній послідовності: одні раніше від інших, деякі одне за одним, а деякі з них — паралельно. Нижче наведено приблизну ха­рактеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні завдання кожного етапу.

Етап перший: підготовка

Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, а й соціальним, що зачіпає інтереси різних груп -власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт на даному етапі повинні стати розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, шо буде безпосередньо займатися перебудовою, план на­мічуваних заходів і дій.

Ключові питання, на які необхідно відпо'вісти на даному етапі, зводяться до такого:

1. Які завдання й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Який ступінь їх залучення до розробки проекту?

2. Яку мету ставить даний проект у цілому? Яким шляхом його можна досягти без нанесення організації якого-небудь помітного збитку?

3. Хто повинен бути включений до групи по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації?

5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри? [147, с. 297].

У таблиці 6.4 наводяться деякі способи подолання опору організаційним змінам, що подаються в літературі по управлінню і грунтуються на досвіді підприємств із різними формами власності та видами діяльності.

Таблиця 6.4

Заходи для забезпечення підтримки організаційним змінам

Заходи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і на­дання інформації	Нестача інформації, недостовірна ін­формація чи її не­правильна інтерпре­тація	При переконаності співро­бітників у необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях	Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велику кількість співробітників
Залучення до участі у проекті	Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм	Учасники зацікавлено під­тримують зміни й активно надають необхідну інфор­мацію для планування	Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв'язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Надання допомоги при адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей "мін	Вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту
Переговори і угоди	Опір груп у керів­ництві підприємства, шо побоюються втрачати свої приві­леї внаслідок змін	Надання стимулів в обмін на підтримку може вияви­тися відносно простим способом подолання опору	Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії в інших груп
Кадрові пере­становки і при­значення	Неспроможність ін­ших "тактик" чи впливу, неприпустимо високі витрати по них	Опір відносно швидко ліквідується, не вимагаючи високих витрат	Погроза майбутнім проектам через недовіру осіб, що мають до них стосунок
Приховані і явні заходи примусу	Гострий дефіцит ча­су чи відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін	Погроза санкцій заглушає опір, уможливлює швидку реалізацію проекту	Пов'язано з ризиком, породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір можливої переорієнтації проекту

Необхідність у реорганізації звичайно виявляється щ результат змін ринкових, технологічних умов, що оточу* організацію середовища. Під впливом цих змін вище керівництво* дійде-висновку про необхідність вживати відповідних заходів M здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряді прихильників цієї ідеї [147, с. 298]. ;dj

На нарадах при обговоренні даного питання беруть участі! представники власників і вищих керівників організації. л

їхнє завдання — навчити проектну управлінську групу методології, яка має використовуватися; забезпечити ке­рівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і намітити пріоритети в проекті. Формується група з реорганізації, розробляється положення про неї.

Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.

Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає опір, і для того щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв'язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визна­чаються терміни його виконання і методи управління.

У таблиці 6.5 показані методи, які використовуються при здійсненні першого етапу реорганізаційних заходів.

Етап другий: збір інформації і визначення проблем

Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їхні довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, на­мічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів реорганізації.

К

Таблиця 6.5

Методи управління, які використовуються на етапі підготовки реорганізації

Завдання	Методи, які використовуються
Виявлення необхідності реорганізації	Аналіз змін - ринкових, технологічних, навколишнього середовища
Забезпечення згоди в керівній ланці	Обговорення, дискусії для розробки єдиного підходу і підтримки визначених цілей
Навчання групи з реорганізації	Формування групи. Створення системи мотивацій і зацікавленості
Планування змін	Створення системи управління змінами. Проектне управління

лючові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік⁹

Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне — обгрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Це стосується не тільки внутрішньої структури підпри­ємства, а й забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.

Зважується також завдання моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних Результатів. Це означає, що групу по реорганізації слід орієнту­вати на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуваним процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися§, витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнто­ваних розрахунків річних витрат за всіма операціями окремо і процесу в цілому, питомих витрат.

Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.

У

Таблиця 6.6

Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем

[147, с. 301}

Завдання	Використовувані методи
Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів	Моделювання поведінки споживачів
Планування і вимірювання необхідних заходів	Метод вимірів І ОЦНУГОК. Аналіз тимчасових циклів
Вибір суб'єктів і об'єктів	Моделювання процесів
Розробка моделі поточного стану організації	Моделювання процесів
Виявлення видів діяльності організації	Моделювання процесів. Вартісний аналіз
Модель розширення меж розвитку 3 орієнтацією на процеси фірм-споживачів	Моделювання процесів. Інтеграція з постачальниками і програмування партнерства
Складання структурної схеми організації	Моделювання процесу. Аналіз виробничого процесу Складання організаційної схеми
Карта ресурсів	Облік витрат за видами діяльності
Виявлення пріоритетних процесів	Аналіз ефективності процесу

таблиці 6.6 показані методи, які використовуються при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексної реорганізації.

Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв'язу­ваних проблем.

Мета цього етапу—розробити таке бачення проблем, яке здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості з його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.

Нацьомуетапінеобхіднодати відповіді на такі ключові запитання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? В якому порядку вони виконуються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку в ході процесу?

3. Чому справа ведеться саметак, якуданийчас? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментааьно змінити діяльність організації?

5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна пе­реглянути ці межі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують пов'язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі порівняно з іншими більш успішними компаніями? Чого можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні завдання з поліпшення нових процесів?

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників? Уході виконання цих завдань повинно бути розширене розуміння

статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення усіх видів Діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функці­онуючих підрозділів. Поряд з цим готується матриця операцій, шо відтворюють усю діяльність компанії. І саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.

На цьому ж етапі розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбшьшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити ан&тогічні за рівнем компанії, визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.

Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені суперечності і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації.

Р

Таблиця 6.1

Методи управління на етапі вироблення загального і повного розуміння

Завдання	Методи управління
Розуміння структури процесу	Аналіз трудового процесу
Розуміння розвитку процесу	Аналіз трудового процесу
Виявлення значимих операцій	Оціночний аналіз процесу. Аналіз тимчасових циклів
Порівняння рівнів розвитку анало­гічних компаній	Порівняння своїх досягнень і недоліків з досягненнями і недоліками анало­гічних компаній
Впровадження стимулюючих факторів	Аналіз трудового процесу
Оцінка можливостей удосконалення процесу	Аналіз тимчасових циклів
Оптимізація схеми процесу з урахуванням інтересів споживачів і замовників	Концептуальне бачення Інтеграція з постачальниками програми партнерства
Ідеальне функціонування з урахуван­ням інтересів усіх учасників процесу	Концептуальне бачення
Інтегрування інтересів внутрішніх і зовнішніх учасників процесу	Концептуальне бачення
Поетапне прогнозування реорганізації	Концептуальне бачення

озглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт (табл. 6.7).

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування

Мета цього етапу — дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі ре­організації. Одночасно із соціальним конструюванням ство­рюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, пе­реозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які потрібно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації"?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні й соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв'язки та розподіл обов'язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Про­водиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження.

У цілому ж розглядається можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція набли­жається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що уданий час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.

Нерідко при виконанні завдань даного етапу можна засто­сувати ту частину процесу реорганізації, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес У просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).

Осовська Г.В., Осовський O.A. Менеджмент організацій .

У процесі реорганізації використовуються різні технології' для моделювання, аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, комп'ютерних роз­робок, проведення телеметрії, створення експертних систем, баз даних та ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення (табл. 6.8) [147, с. 305].

Таблиця 6.8

Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування

Завдання	Методи управління
Модель взаємин суб'єктів і об'єктів	Інформаційне проектування
Перегляд зв'язків процесу	Аналіз трудового процесу
Інструменти й інформатика	Інформаційне проектування Вимір і оцінка інформації
Об'єднання інтерфейсів та інформації	Інформаційне проектування
Оцінка варіантів	Інформаційне проектування
Поліпшення режиму контролю	Інформаційне проектування
Модулювання	Інформаційне проектування
Розміщення обраних модулів	Інформаційне проектування
Застосування технологій	Інформаційне проектування Стратегічна автоматизація
Реалізація плану	Управління процесом

Етап п'ятий: соціальне проектування

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, які використовуються у період реорга­нізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу. 282

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Якзмінюютьсяобов'язки?Які програми з навчання будуть необхідні?

5. Хто, найімовірніше, чинитиме опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як виглядатиме нова організація?

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на спо­живача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов'язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інстру­ментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу. Потім (взявши до уваги, що персонал, який виходить на споживача, сам є споживачем в іншого персоналу), це завдання уточнює всі зміни, необхідні для всіх складів персоналу, що удосконалюють послуги, надані замовнику.

При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, які належать до поточних і процесів, що реорганізуються. Готуються матриці поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного виду нових робіт, схема; взаємин між групами працівників, з'ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.

У рамках даного етапу потрібно відповісти на запитання, як основні компоненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитком персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв'язку з цим ставиться питання про створення повної організаційної структу­ри й аналізуються можливі варіанти.

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що беруть участь у процесі.

У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найважливішим компонентом програми управління змінами.

Багато проектів реорганізації провалювалися через від­сутність ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника потрібно визначати очікувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.

Істотне значення мають стимули, які заохочують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв'язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно перебувають у курсі того, що відбувається.

З метою найбільш ефективної реалізації програми роз­робляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робочою силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові періоди паралельно з планами з технічного оснащення.

Крім того, визначається структура найвищого рівня управ­ління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації та керівника проекту реорганізації. У таблиці 6.9 показані методи управління, які застосовуються в ході виконання завдань даного етапу.

Таблиця 6.9

Методи управління на етапі соціального проектування [147, с. 308]

Завдання	Методи управління
Можливість контактів споживача і персоналу	Надання повноважень персоналу Кваліфікаційна матриця
Характеристика за видами робіт	Кваліфікаційна матриця
Оцінка нових робочих місць, груп	Створення бригад Бригади і самоврядування
Визначення кваліфікацій і вимог до кадрового складу	Кваліфікаційна матриця
Характеристика структури управління	Організаційна перебудова
Окреслення меж організації	Організаційна перебудова Складання структурної схеми організації
Зміни в характері робіт	Кваліфікаційна матриця
Моделювання кар'єри	Кваліфікаційна матриця
Організаційна модель перехідного періоду	Організаційна перебудова
Модель зміни програми управління	Зміна в системі управління
Модель стимулювання персоналу	Винагорода персоналу і стимули
Реалізація плану	Управління проектом

Етап шостий: перетворення

Мета даного етапу — розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися.

Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап: 1. Коли треба починати контролювати процес? Як до­відатися, чи правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для вирішення проблем, що виникають зненацька?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти невпинний процес змін?

5. Які засоби можуть бути використані для перебудування організації в цілому?

Завдання даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.

Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинне бути прийняте виходячи з його можливостей, а не посади, яку він обійматиме. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, які пред'являються до кожної посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей за спеціальними курсами. Ставиться також завдання проведення інструктажів після того, як усі приступили до нової роботи.

Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка систем і технологічного процесу, усієї документації. Для того, щоб відбувався процес постійного удосконалення організації, потрібно виконувати такі вимоги.

1. Перед персоналом, що бере участь у реорганізації, необхідно поставити ясні завдання, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення та зміст поточних і минулих заходів.

2. Персоналу необхідно надати засоби для ефективного виконання необхідних перетворень.

3. На персонал варто покласти цілком визначені обов'язки і повноваження, також установити стимули для ефективної роботи.

Методи управління, які застосовуються в ході виконання завдання етапу перетворень, показані у таблиці 6.10. [ 147, с. 310].

О

Таблиця 6.10

Методи управління на етапі перетворень

' ~ Завдання	Методи управління
Завершення моделі діяльності організації	Моделювання процесу
розробка технічного проекту	Інформаційне проектування
Розробка планів іспитів апаратури і роботи в аварійному режимі	Календарне планування
Оцінка персоналу	Кваліфікаційні матриці
Проектування системи	Інформаційне проектування
Навчання персоналу	Створення бригад Своєчасне навчання
Експериментування з новим процесом	Системи зворотного зв'язку
Удосконалення і перетворення	Створення системи контролю
Постійне удосконалення	Постійне коригування процесу Вимір проведених робіт і управління проектом

цінка здійснюваних змін на кожному етапі і після за­вершення всіх заходів щодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.