3.2. Життєвий цикл організації

Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, але жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися, процвітають, негнучкі — зникають. Якісь організації розви­ваються швидше за інші і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Саме тому широко розповсюджене поняття про життєвий Цикл організацій як про передбачувані їх зміни з певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття Життєвого циклу, можна побачити таке: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до ЦЩїого є передбачуваними, а не випадковими. / Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі про вивчення ринків. Життєвий цикл використо­вується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають певної Модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає такі етапи.

1. Етап підприємництва. Організація перебуває в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності не­формальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов'язків і демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації й управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективності інновацій і стабільності. Розробка і прийняття рішень стають головними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап спаду. Внаслідок конкуренції ринку, що ско­рочується, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

Графічно основні етапи життєвого циклу організації показані на рисунку 3.9, де по висхідній лінії показано створення, ріст і зрілість організації, занепад — позначений спадаючою кривою.

На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально, як це зроблено в таблиці 3.3 [ 147, с. 23]. Стадії розвитку організації наведені досить розгорнуто в образній формі; дана

характеристика основних властивостей організації на кожному _тИмчасовому відрізку її розвитку. Розглянемо характерні риси _Кожної з названих тут стадій розвитку організації.

▲

Зрілість

Зародження

Рис. 3.9. Життєвий цикл організації (типова крива)

Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.

Дитинство. Небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через не­компетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п'яти підприємств — протягом п'яти років свого існування. Завдання цього періоду — швидкий успіх. Цілі — здорове існування ¹ розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, шоб не втратити темп зростаючого успіху, ^правління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і ^и°го командою.

(О ОС

Стадії розвитку організації

Таблиця 3.3

\Хтадії Факторіг\	Народження	Дитинство	Отроцтво	Рання зрілість	Розквіт сил	Повна зрілість	Старішії!	Оновлення
Первинні цілі	Виживання	Коротко­строковий прибуток	Прискоре­ний ріст	Система­тичний ріст	Збалансований ріст	Унікальність, образ	Обслугову­вання	Оновлення
Тип лідера	Новатор	Опорту­ніст	Консуль­тант	Учасник	Корпоративна діяльність	Державшій діяч	Адміністратор	Реорганізатор
Організацій­ний характер	Боротьба	Досягнення	Зміни	Розши­рення, диверси­фікація	Системна орієнтація	Зрілість, задоволення собою	Орієнтація на структури, що склалися	Орієнтація на зміни
Організацій­ний образ	її собою в центрі уваги	Місцевий	Секційний	Націо­нальний	Багатонаціо­нальний	Міжнарод­ний	Самозадово-лений	Самокритичний
Концентра­ція енергії на	Новому	Конкурен­ції	Завоюван­ня	Коорди-і іації	Інтеграції, управлінні	Пристосу­ванні	Продовженні існування	Оновленні, розвитку
Центральна проблема	Вихід на ринок	Існування	Частка ринку	Багато­сторонній ріст	Централізація і автономність	Рівновага інтересів	Стабільність	Омолодження
Тип плану­вання	Із передбачен­ням	Із передбачен­ням	Продажі, бюджет	За замо­вленнями, спеціалі­зація	Складний, комплексний	Соціальио-політичиий	Екстраполяція	Творчий
Метод управління	Одна людина	Мала група однодумців	Делегу­вання	Децентралі­зований	Централізова­ний	Колегіаль­ний	Заснований на традиціях	Змагальний, заохочувальний
Організаційна модель	Максимізація прибутку	Оптимізація прибутку	Плановий прибуток	Хороший стан	Соціальна від­повідальність	Соціальний інститут	Бюрократія	Наслідування Фенікса

Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація дедалі більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, шо викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль без­посередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду — експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загально­прийнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак уже даються взнаки тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнен­ня будь-що домагатися успіху.

Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені. З прискоренням темпів росту порівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можтивості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди від­повідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної бла­годушності. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Старіння. Цей період ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку.

Бюрократична тяганина, не завжди обгрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю^ закритість до нових ідей — усе це разом узяте створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. Як наслідок організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення. Організація спроможна відродитися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповно­важених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку [147, с. 25].

Н

Таблиця 3.4

Менеджмент на різних стадіях "життєвого циклу підприємства"

Назва етапу	Характерні особливості менеджменту
Зародження	Початок формування стратегічного потенціалу підприємства: головна ціль - виживання на ринку, організація праці - спрямованість на максимізацію прибутку. основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання бар'єрів "входу"
Прискорення росту	Головна мета - короткостроковий прибуток та прискорене зростання; основне завдання - закріплення ринку. організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства, виникнення системи зв'язків виробничого процесу
Уповільнення росту	Головна мета - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання - ріст по різнігх напрямках технологічного пронесу, підвищення рівня організації праці, повне подолання бар'єрів "входу", закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності
Зрілість	Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів (Каретто-ефективність); головна мета - забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу; вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства, тенденція до старіння персоналу; формального та фізичного
Занепад	Головна мета - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання - омолодження. організація праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

а різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості (табл. 3.4) [165, с. 33].

В ісь У - "результативність підприємства"; Вісь X - "вік підприємства"

Рис. 3.10. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних

підприємств:

а) середнії/ успіх;

б) карколомний успіх-занепад;

в) "зіркова";

г) мінлива кар 'єра;

д) різкий занепад та відновлення;

е) запізніїе визнання.

Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 3.5).

О

Таблиця 3.5

Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого циклу	Головна мета підприємства	Проміжні цілі
1. Народження	Виживання	Вихід на ринок ~~
2. Дитинство	Короткочасний прибуток	Укріплення становища на ринку
3. Юність	Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку	Захоплення своєї частини ринку
4. Рання зрілість	Постійне зростання обсягів діяльності	Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
5. Зрілість	Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання	Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку
6. Старіння	Збереження позицій	Забезпечення стабільності господарської діяльності
7. Відродження	Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства	Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше

станнім часом на Заході дістала поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення". В основі цієї моделі лежать такі положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком "смертність" підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефек­тивності її діяльності і в її виживанні. У перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які б дали змогу підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізаин ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якшо

івникам вдається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.

Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес "біологічний підхід", розкритий у роботах А. Ерелі і Ж. Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити такі висновки:

• Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації на закриті системи.

• Цілком закрита система, тобто система, яка не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

• У рамках "біологічного підходу" роль керівника під­приємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з другого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання під­приємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.

• Управління організацією в даному режимі містить певний ризик, пов'язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж Управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд Різних теорій організації і управління дає змогу зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни Пілей, кадрового складу та керівництва організацій.