Функціональна департаменталізація

Функціональна департаменталізація — це процес поділу на групи видів діяльності та ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, які виконують однакові чи подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на основних функціях бізнесу. У типовому виробничому бізнесі відділи звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові та маркетингові функції. У магазині роздрібного продажу можуть бути відділи: торговий (придбання і продаж товарів), сприяння (реклама, виставки тощо), операційний (безпека, винахідницька та споживча служби) і фінансовий.

Функціональна департаменталізація є загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів за групами. Це особливо поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної департаменталізації полягають у наступному:

1. Зосередження на одній функціональній галузі стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі.

2. Спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

3. Функціональна департаменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

Разом з тим, функціональна департаменталізація має ряд недоліків.

1. Службовці можуть упустити з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі та своїй спеціалізації.

2. Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній функціональній галузі.

3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.

4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

Важлива річ, на яку варто звернути увагу, полягає в тому, що Функціональна департаменталізація є, мабуть, основним базисом Для організації діяльності в організаціях, що займаються бізнесом. Альтернативний тип департаменталізації, що виник у міру розвитку фірм і збільшення виробництва продукції і послуг, називається Департаменталізацією за продуктом або виробничою.

Виробнича департаменталізація. У багатьох великих компа­ніях, шо мають диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. В міру зростання фірми складно координувати зусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним і перспективним створення виробничих під"-розділів. Ця форма організації дозволяє персоналу розвивати досвід у сфері досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація влади і відповідальності в спеціальних депар­таментах дає можливість керівникам ефективно координувати усі види діяльності.

Департаменталізація за продуктом — це процес поділу за групами видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що компанія продає. У великій компанії, що випускає різноманітні види продукції, функціональні потреби, пов'язані з кожним видом продукції, можуть досить сильно різнитися. Наприклад, крім виготовлення пива фірма робить ще й алю­мінієві банки. Люди, які домоглися високої майстерності в продажі пива, ймовірно, не мають такого самого досвіду в обслуговуванні промислових споживачів алюмінієвих банок.

Департаменталізація за продуктом має ряд переваг. Про­дукція стає центральним елементом, навколо якого можуть координуватися всі завдання фірми. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективнішим ніж у функціонально-організаційній компанії. Обов'язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені. 1 останнє,-департамента­лізація за продуктом найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.

Департаменталізація за продуктом має, однак, і недоліки. Відділи зазвичай зосереджуються тільки на своєму виді продукції-і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації-Страждає погодженість дій серед підрозділів, тому що кожен відділ діє певним чином самостійно. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організаційні компанії, тому що кожен відділ повинен мати власний штат фахівців.

Територіальна департаменталізація. Інший підхід — ство­рення груп людей на базі визначеної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Уся діяльність у даній області чи регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику-

Він повинен нести відповідальність за діяльність компанії на визначеній території. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливий, оскільки фізична розпорошеність діяльності створює труднощі для координації.

Департаменталізацію за географічним положенням часто можна помітити там, де операції чи ринки компанії достатньо поширені. Але це також використовують в одному місті фірми з торгівлі нерухомістю, фірми з торгівлі оргтехнікою тощо. Поділ, заснований на географічному положенні, звичайно вико­ристовується в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні, чи коли особливі вимоги споживачів розрізняються залежно від місцезнаходження .

Переваги, пов'язані з територіальним розподілом, полягають в тому, що він, по-перше, створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці, по-друге, робить організацію більш пристосованою до недоліків особливих споживачів і до специфічних особливостей різних регіонів. Недолік такого поділу відділів організації полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшення адміністративного штату.

Проектна департаменталізація. При проектній департа-менталізації діяльність і люди зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за усі види діяльності від початку до повного завершення проекту, чи будь-якої його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти чи проекти.

Керівник проекту має у своєму підпорядкуванні інже­нерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персонал часто приходить зі спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботи над конкретним проектом відповідальний керівник розглядається як особа, шо володіє повною владою і правами контролю. У цілому ряді випадків Це не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжує підкорятися своїм постійним функці­ональним керівникам. Суперечності, що виникають, ви­рішуються керівниками більш високого рангу.

Змішана департаменталізація. Оцінка названих вище форм Департаменталізації показує, що в кожному способі існують

сильні і слабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться зміщанй структури, особливо коли керівники намагаються впоратисщ безпосередньо з поточними зрушеннями на ринку, швидким; збільшенням пропозиції товарів і послуг, зовнішнім ре-,, гулюванням. Створення всіляких підрозділів диктується конкретними умовами функціонування організації.

Виділяють ше й інші види департаменталізації.

Департаменталізація за споживачами — це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожен вщділ міг уважно реагувати на різні потреби специфічних споживчих; груп. ■ -•<;

Успіх департаменталізації за споживачами залежить від, здатності організації визначати особливі категорії споживачів, досліджувати їх специфічні потреби. Перевага департамента-; лізації за споживачами полягає в тому, що вона дозволяє фахівцям бути дуже чуйними стосовно потреб особливих; споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в перед-.' баченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на тбі краще і швидше, що дуже важливо в умовах конкуренції^ Досить поширений метод департаменталізації за споживачами, полягає в тому, шоб одному відділу доручити питання роздрібного продажу серед споживачів, іншому відділу доручити індустріальних споживачів, а третьому — урядові агентства.

При департаменталізації за часом види діяльності організовані в залежності від періодів часу. Так організації, що вважають ефективним (фабрики) чи істотним (лікарні) діяти за годинами,- розподіляють свою роботу натри восьмигодинні зміни, наприклад, перша зміна (7.00 - 15.00), друга зміна (15.00 - 23.00) і третя нічна зміна (23.00 - 7.00). <

У випадку департаменталізації за процесами види діяльності' організовані на основі різних процесів, необхідних для ви­робництва кінцевої продукції. Наприклад, фірма з виготовлення меблів може бути розділена за процесами, такими як роз­пилювання деревини, столярні роботи, монтаж, полірування* збірка. Одна з причин для вибору методу поділу за процесами полягає в тому, що фізичне місце розташування устаткування і матеріалів через специфіку технологічного процесу часто змушує робити це.

При департаменталїзації за розмірами робота організована на основі числа людей, що виконують той самий вид діяльності. Армія, наприклад, організована за взводами, відділеннями тощо. Частий поділ за розмірами обирають тому, що це спрощує управління великою кількістю людей, особливо там, де це визначає успіх справи.

Для організації цілком звичайно використовувати кілька типів департаменталізації як основу для процесу організації. Причому компанії, як правило, використовують різні форми департаменталізації на різних рівнях управління.

Комерційна фірма приділяє увагу таким факторам, як координація, контроль і однорідність функцій при охопленні контролем підлеглих. Слід зазначити, що кожна організація повинна самостійно розробляти модель охоплення кон­тролем.

Широке охоплення контролем може бути ефективне при використанні високоосвіченої робочої сили , а вузьке охоплення контролем — коли підлеглі не одержали відповідної підготовки для виконання роботи. У кожному випадку потрібно дослідження таких факторів, як можливість забезпечення контактів між керівником і його підлеглими, здатність працівників виконувати роботу без безпосереднього керівництва, рівень підготовленості та реальні можливості навчання працівників.

Розглянуті вище категорії і підходи до побудови організацій — поділ праці, департаменталізація, співвідношення централізації і децентралізації — свідчать про особливий і безпосередній взаємо­вплив і взаємозв'язок, між структурою і моделлю управління, яка використовується в організації. Структура влади забезпечує основу Для визначення завдань кожної ланки і вироблення механізму контролю дій. Посада чи місие, яке займає персонал в організації, є ключем до визначення обсягу влади, що виявляється в процесі прийняття рішень. Управління ходом подій в організації здійсню­ється зверху вниз відповідно до ієрархії влади. Зрозуміло, залучення низових ланок до прийняття рішень і управління є важливою Умовою цього процесу.

Після вирішення проблеми департаменталізації організуюча Роль менеджерів спрямована на те, як повинна бути розподілена влада всередині кожного відділу.