5.3. Основні форми проектування організацій

Результат організаційних зусиль фірми може бути відобра­жений на організаційній схемі — простому накресленні ліній і боксів, що показують, як фірма організована. Бокси пред­ставляють види діяльності фірми і людей, що їх виконують. Лінії вказують на зв'язок між ними. Кількість горизонтальних рядів боксів вказує на те, скільки рівнів управління має організація.

Рис. 5.2. Зразок організаційної схеми

в

в

в

в

в

в

Організація

Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені формальні зв'язки у певному періоді часу (рис. 5.2). Однак організація динамічна і діє щодня. Тому можуть бути деякі відхилення від того, що було передбачено в схемі.

Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв'язки, необхідні для роботи організації.

Формальна організація — це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає усю систему відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Формальна організація характеризується певним ступенем стандартизації певних функцій в організації. Існують їхні вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, що охоплюють трудовий процес в організації, де ступінь формалізації високий. Чим вище стандартизація, тим менше нововведень кожен працівник повинен вносити в кінцевий результат праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які-небудь альтернативи. Ступінь формалізації відрізняється від організації до організації.

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних організацій, у рамках яких взаємини не носять заздалегідь спроектованого і директивно встановленого характеру, а вони виникають з дії різних факторів — таких, як загальний інтерес групи працівників, об'єктивна необхідність співробітничати, особиста безпека й ін.

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв'язки серед членів організації. Ці незаплановані зв'язки і види діяльності серед людей в організації, що прискорюють її роботу, називаються неформальною організацією.

Неформальна організація може утворитися спонтанно чи стати результатом мудрої політики і обережного маневрування серед деяких членів організації. Організаційна схема — це статичний малюнок, що складається з вертикальних і го­ризонтальних ліній. Неформальна організація динамічна, і всі можливі зв'язки всередині неї дуже важко відобразити. У неформальній організації немає менеджерів, але в ній є лідери. Вона не має ієрархії влади, зв'язки в ній громадські. У ній немає формальних правил, вона керується вільно, за допомогою суспільних норм.

Комунікаційна система неформальної організації на­зивається "виноградним гроном". Це вдале порівняння, тому що канали неформальних зв'язків прокладають свій шлях нагору, вниз і через формальну структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), форма­лізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і де­централізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідне розуміння структури робіт, під­розділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язки, у свою чергу, допомагають уста­новити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення. От чому необхідно ознайомитися з структурним підходом, що засто­совується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізації.

Структура організації - це ті фіксовані взаємозв'язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. Ії можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації техно­логічних і людських елементів.

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії і на зусилля за узгодженням дій, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає ефек-

тивність функціонування структури більше, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.

От чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядового закладу треба розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

а) дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це зображується в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

б) діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;

в) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.

Оскільки на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.

Функціональна (U-) форма

Функціональна форма — це проектування, що ґрунтується на функціональному підході до структуризації. Цей проект названий 0-формою (U — unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функціональні відділи, такі як відділ маркетингу, виробни­чий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня. На рисунку 5.3 показано U-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функціональних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, бере продукцію з виробництва для продажу, а кошти — з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу.

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функціональної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціаліста­ми і полегшує координацію та інтеграцію. З другого боку, веде до посилення централізації. Проект із функціональною формою

ю ю

00

І

Виконавчий директор

Віце-президент з виробництва

Віце-президент з маркетингу

Віце-президент з фінансів

Віце-президент з кадрових питань

Віце-президент з науково-досл ідних проектних робіт

Виробничі менеджери

Менеджери з регіонального збуту

Керівник відділу фінансів

Керівник відділу зв'язків з профспілкою

Керівник науково-досл ідн ого в ідд і л у

Начальники зм ін

Менеджери з місцевого збуту

Головний бухгалтер

Менеджер з трудових ресурсів виробництва

Менеджер лабораторії

Рис. 5.3. Функціональна (II) форма для малої виробничої компанії

найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити шораз важче. Конгломератна (Н-) форма

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна або Н-форма. Форму конгломерату вико­ристовують організації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'язаних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н - holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою під­приємств і відповідає за прибутки або збитки фірми. Н-форму проектування організації використовує британська фірма Pearson PLC. Як показано на рисунку 5.4, Pearson займається шістьма видами бізнесу. Хоча її періодичні видання і видавництва пов'язані одне з одним, решта підприємств — ні. Є й інші фірми, що використовують Н-форму: General Electric (двигуни літаків, електроприлади, радіотрансляції, фінансові послуги, освітлю­вальні прилади, пластикові вироби та інші непов'язані вироби) і Топпесо (трубопроводи, автозапчастини, кораблебудування, фінансові послуги та інші, не пов'язані між собою вироби).

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми - це складність, що має місце лише у холдингу різних непов'язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижче середнього фінансового рівня. Отже, хоча деякі фірми все ще застосовують Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації також використовує про­дуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи

го о

Pearson PLC

X

Випуск періодики

Видавнича діяльність

Шоу-біінес

Інвестиційна та банківська діяльність

Операції з

нафто­продуктами

Виробництво порцеляни

Рис. 5.4. Приклад конгломератної Н-форми

ПІДПРИЄМСТВО

І

Відділ по складанню іа обе л угону пай то гелепі-іорін

Вгд/Гиг по складанню та обслуговуванню комп'ютері» та оргтехніки

Відділ 'і прокладнії їм і обслуїопуиаіиія комп'ютерних мереж

Відділ по жланопчешпо еупугнпшпого телебачення

X

Відділ по складанню і обслу гону паї шю медичного електронної о обладнання

\

Інша електронна апаратура

X

X

Рис. 5.5. Багатофіліілна структура (М-форма)

пов'язані між собою. Отже, філійна форма або М-форма, грунтується на багатьох виробництвах, пов'язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аждо рівня підрозділів; інші — централізовані на корпоративному рівні. Як бачимо з рисунку 5.5, загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.

У цьому випадку фірма використовує багатофілійний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації.

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з най­більших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень у фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна мета М-форми — мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як V- та Н-форми.

Матрична форма

Матрична модель є ше одним підходом до організаційного проектування. Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури — група функціональних відділів. Інші групи, шо займаються продуктом, або тимчасові відділи тоді накладаються на функціональні відділи. Працівники створеної матриці є одночасно членами функці­онального відділу й однієї або кількох проектних груп.

Матричний проект показано на рисунку 5.6. Як бачимо, вгорі організації є функціональні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та мар­кетингу. Кожен із цих менеджерів має кілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад — менеджерів проекту. Кожен менеджер є головою проектної групи, шо складається з представників або працівників функціональних підрозділів. Треба пам'ятати, що матриця відображає складну структуру субординації — будь-яка особа звітує як функціональ­ному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.

Виконавчий директор

Працівники

В

І

іце-президент з інженерії

Менеджер проекту А

Менеджер
проекту В

Менеджер
проекту С

Віце-президент з фінансів

Віце-президент з маркетингу

Рис. 5.6. Матрична організація (структура управління)

Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього представників вибирають із кожної функціональної ділянки, шоб вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберігають членство в першій функціональній групі. Форд використав цей підхід для створення популярного автомобіля Taurus. Він сформував групу Team Taurus із проектувальників, інженерів, спеціалістів з виробництва, спеціалістів з маркетингу та інших експертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала змогу випустити дуже популярний виріб на ринок що­найменше на рік швидше, ніж у разі застосування філійного підходу. Пізніше фірма використала матричний підхід для випуску ще нової моделі.

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного про­ектування.

1. Розширення гнучкості, оскільки групи можна ство­рювати, переукомплектовувати, розпускати у разі потреби.

2. Ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації.

3. У матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових навичок.

4. Матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів.

5. Члени групи зберігають членство у своїх функціональних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним мостом між функціональними одиницями і групою, розширюючи спів­робітництво.

6. Матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впроваджувати децентралізацію. Якщо поточна діяльність поставлена в обов'язок іншим, вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують і функціональному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов'язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов'язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох або більше поширених проектів організації. Наприклад, організація, шо має п'ять пов'язаних відділів і один непов'язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму, і Н-форму. Насправді ж небагато компаній використовують проект у чистій формі, більшість мають один головний проект організації як основу управління бізнесом, однак зберігають достатню гнучкість, щоб можна було зробити тимчасові або постійні зміни для стратегічних цілей.

Відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбінація чинників.

Структура, яка орієнтована на виробництво, матиме вигляд на рисунку 5.7.

ПІДПРИЄМСТВО

Управління фінансами

Управління кадрами

Управління реалізацією

Управління виробництвом

Нормування витрат

Визначення цін.

Бюджет.

Замовлення

покупців.

Контроль та

прогноз.

Вибір, найм і підготовка кадрів. Довідково-інформа­ційна служба. Реклама та зв'язок з громадськістю. Трудові стосунки

Облік та аналіз торгової статистики. Організація роботи торгового персоналу. Стимулювання продажу.

Дослідження ринку та продажу

Планування асортимен­ту продукції. Складування і збережен­ня.

Науково-технічні дослі­дження га розробки. Виготовлення продукції

Рис. 5.7. Організаційна структура підприємств, орієнтованих на

виробництво

Структура підприємств, які орієнтовані на маркетинг, показана на рисунку 5.8.

ПІДПРИЄМСТВО

Управління фінансами

Управління кадрами

Управління маркетингом

Управління виробництвом

Збутові операції

Реклама і стимулювання реалізації

Збір інформації та дослідження маркетингу

Планування асортименту продукції

Організація робо­ти збутового від­ділу. Організація роботи збутового персоналу. Підготовка пер­соналу. Шану­вання збуту. Роз­робка торговель­них бюджетів та завдань.

Транспортування і складування

Реклама. Стиму­лювання праці

торгівельннх ро­бітників. Стиму­лювання спожив­чого попиту. Установлення зв'язків з громад­ськістю

Довідково-бібліо­течна служба. Інформаційна служба.

Служба дослі­дження ринку

Визначення асор­тименту продук­ції. Визначення характеристик виробів.

Визначення ха­рактеристик уста­новки.

Визначення цін. Визначення ви­мог до технолог­ичного процесу

Рис. 5.8. Організаційна структура підприємства, орієнтована на

маркетинг

Ряд організацій мають адаптивні структури. Адаптивні організаційні структури мають як переваги, так і недоліки. До переваг можна віднести:

• можливість швидкого реагування та адаптації до змін внутрішнього та зовнішнього середовища;

• підвищення творчої активності адміністративно-управ­лінського апарату за розрахунок взаємодії з функціо­нальними підрозділами;

• раціональне використання кадрового потенціалу за рахунок спеціалізації;

• поліпшення мотивації за рахунок децентралізації управління;

• посилення контролю за виконанням окремих завдань;

• зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування;

- підвищення особистої відповідальності за виконання програм у цілому та її складових частин.

Недоліками є:

• складна структура підпорядковування;

• високий рівень внутрішньої конкуренції;

• постійність контролю за співвідношенням сил між завданнями управління по цілях;

• складність самовдосконалення виконавців.