5. Ініціювання змін

Наступний принцип, на якому повинна будуватися політика змін, стосується інноваційної діяльності і формулюється так: політика лідера повинна бути спрямована на ініціювання змін.

Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, це не найважливіша частина діяльності організації; можливо, для більшості підприємств набагато більше значення мають орга­нізована ліквідація, планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, вдосконалення і використання успіху — жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.

Але щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні (хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.

6. Вікна можливостей

Для цього потрібно систематичне — кожні півроку чи рік -вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати "вікнами можливостей" (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).

Ці зміни можуть бути в:

• потребах виробничого процесу;

• змінах у структурі галузі та ринку;

• демографічні зміни;

• зміни в змісті та сприйнятті;

• нових галузях знань.

Зміни в кожній з цих галузей ставлять перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи пов'язане воно з можливістю одержати нові ринки і спо­живачів, нові чи вдосконалені технології, нові чи вдосконалені канали збуту? Інноваційна діяльність завжди пов'язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що вже відбулося (чи відбувається) — у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, у суспільстві, демографії, ризик далеко не такий великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.

Нові ідеї сьогодні перестали бути "осяяннями генія". Інноваційна діяльність — це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.

П. Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить часто потрапляють.

1. Перша пастка — це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії.

Найімовірніше, таке нововведення просто не буде пра­цювати. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, яка відповідає ключовим реаліям: демографічній ситуації, змінам у розподілі доходу, шо є в розпорядженні, глобальній конкуренції, політичній і економічній ситуації, а також змісту, що саме підприємство і його споживачі вкладають у поняття "ефектив­ність". Але "невідповідні" можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно "новими". І якщо вони закінчуються провалом — найчастіше так воно і буває, — то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.

2. Друга пастка: справжнє "нововведення" легко переплутати з "відновленням". Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. "Відновлення" створює тільки привід для милування чи радості. До цих пір компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити те саме — щодня робити той самий товар. Для перевірки новизни, якості проекту не годиться запитання "Чи подобається нам це?" Запитання має звучати так: "Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?"

3. Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальної зміни, менеджмент приймається за "реорганізацію". Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання "що" і "як". Але у відриві від цих запитань реорганізація - усього лише "рух" і не заміняє собою дії [76, с. 120].

Ці три пастки такі підступні, шо будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них, а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх (він же допомагає вибратися на правильну дорогу, якщо пасток уникнути не вдалося): орга­нізувати підготовку до змін, чи пілотний проект.

7. Пілотний проект

Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик, пов'язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж нішо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Обов'язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов'язково проблеми, шо уявляються автору (винахіднику) нездоланними, виявляються зовсім дріб'язковими чи зникають самі по собі. Крім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумували із самого початку. Напевне, існує деякий закон природи, відповідно до якого усе, шо є справді новим (товар, послуга чи технологія), знаходить свій кінцевий ринок збуту і кінцеве використання не там, де його бачили винахідник і виробник, і використовується не так, як розраховували винахідник і виробник. Але ніяке дослідження ринку чи споживача не дає можливості передбачати все це заздалегідь.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні ком­п'ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах. Тому всі вдосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, яка справді зацікавлена у впровадженні даної інновації. Будь-яка інновація поєднується з проблемами, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї. Потрібен хтось, хто скаже: "Я зроблю все, щоб гарантувати успіх," — і візьметься за роботу. Це повинна бути людина, яку поважають і до думки якої прислухаються, причому необов'язково з числа постійних співробітників організації. Добрий спосіб перевірити новий товар чи послугу — знайти споживача, який по-справжньому за­цікавлений у нововведенні й охоче співробітничає з виробником, домагаючись удосконалення нового продукту.

Якщо попередній іспит пройшов успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості (особливо пов'язані з розробкою, ринком чи обслуговуванням), то ризик, пов'язаний із зміною, не занадто високий. Іспит також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

8. Зміни і стабільність

Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам для того, щоб сприймати зміни як належне, доведеться зробити, над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом — орієнтацією організації на стабільність і незмінність — пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.

Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, шо відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на шо можуть розраховувати, у чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо навколишнє середовище непередбачене і незрозуміле. Ста­більність необхідна також за межами організації. Адже усім нам властиво надавати великого значення тривалим і перевіреним часом відносинам. Щоб мати можливість швидко мінятися, потрібні тісні і тривалі взаємини з постачальниками і роз­повсюджувачами, тоді вони можуть мінятися разом з вами. Крім того, підприємство повинно мати "характер", що грає роль диференційованої відмінності, в очах споживачів.

Зміни і стабільність — це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю.

Досягнення такої рівноваги буде одним з головних завдань менеджменту завтрашнього дня - менеджерів-практиків, менеджерІБ-теоретиків і вчених.