14.4. Розподіл завдань

Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і горизонтального поділу праці. Верти­кальна схема поділу показана на рисунку 14.1. Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто, формально він має більшу владу і статус. Так представляє управління вертикальний поділ праці у формальній організації на макрорівні.

Вищий рівень управління	^ Головний керівник (президент, директор)
Середній рівень управління	Керівники департаментів (управляючий)
Нижчий рівень управління	Керівники груп, бригад, ділянок
Робітники *

Рис. 14.1. Вертикальний поділ праці

Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархією організації всередину. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим більш складною є дана організація.

Вертикальна структура складається з рівнів влади, по­будованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівниками, що займають ці посади. Ціль р°³" глядається як орієнтир для потоку зв'язків і влади. Щоб зрозуміти взаємини, які існують в організації, варто точно сформулювати мету на макрорівні. 570

Макроорієнтація стосується головним чином, всієї орга­ни'на противагу тому, що пов'язано з окремими видами робіт, їякі існують в організації.

Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організаціях різних сфер, що вимагають спеціалізованих знань і умінь, тим більш горизонтально складною вона є.

Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи (поєднання різних окремих завдань) і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, що можуть виконуватися однією чи багатьма особами.

Охоплення контролем — це кількість підлеглих, які звітують перед одним керівником. Функціоналізація — це різноманітність завдань, що повинні бути виконані, аби досягти цілей організації. При цьому працівники, пов'язані з функціями, можуть бути бухгалтерами, адміністраторами, керівниками виробничих ланок тощо.

Горизонтальний поділ праці поданий на рисунку 14.2, де відбиті приклади підходів до охоплення контролю і функці-оналізації. Керівник вищого рівня (КВР) має прямий контроль над трьома керівниками: КСР - керівник середнього рівня (виробництво), КСР - керівник середнього рівня (бухгал­терський облік), КСР — керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу, КСР мають прямий контроль над відповідними КНР — керівниками нижчого рівня, а ті — безпосередньо над визначеним числом виконавців. Це можна розглядати як функціоналізацію, у результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.

Коли загальне завдання організації розподілене між її членами таким чином, що кожна людина виконує свою особливу Діяльність, то люди стають експертами у своїй діяльності, шо. в свою чергу, веде до зростання ефективності й продуктивності організації. Всі нижчеперераховані фактори виражають переваги спеціалізації:

1. Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники.

Оскільки складне завдання розділене на більш прості та Дрібні види діяльності, робітники, що ними займаються, не °бов'язково повинні мати високу кваліфікацію. Крім того, Робітники з невисокою кваліфікацією оплачуються нижче.

2. Добір і навчання спрощуються. Оскільки майстерність, необхідна для особливого виду діяльності, мінімальна, то простіше знайти людей, які вже мають певний рівень май­стерності. Навчання нових робітників у цьому випадку вимагає менше часу.

3. Швидше здобувається необхідний досвід. Оскільки завдання при спеціалізації повторюються, робітник одержує велику' практику і стає експертом досить швидко.

4. Зростає ефективність. Робітники не втрачають часу, коли переходять з одного виду діяльності на інший. Також є можли­вість більш ефективно використовувати робітників у тих видах діяльності, де їх майстерність найвища.

5. У розпорядженні є більше число працівників. Більше потенційних робітників є внаслідок того, що при спеціалізації виникає менше складних видів робіт.

6. Підвищується швидкість виконання роботи. Кожен робітник виконує більший обсяг робіт, тому завдання ви­конується швидше.

7. Можливе одночасне виконання операцій. Оскільки одному робітнику не доручають більше, ніж одне завдання, то немає необхідності затримувати друге завдання до завершення першого.

8. Спеціалізація збільшує вибір. Є можливість вибору завдань, тому робітник може вибирати чи йому слід доручати завдання відповідно до його бажання чи кваліфікації.

Необхідно розрізняти масштаб і глибину робіт. Масштаб робіт - це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Співробітник, Шо виконує, наприклад, вісім завдань, має більш широкий масштаб робіт, ніж той, хто виконує чотири різних завдання. Щодо глибини робіт, то це визначення до обсягу контролю, що працівник використовує, щоб змінювати чи впливати на свою роботу. Глибина контролю має особистісний характер. На­приклад, керівник відділу маркетингу в промисловій компанії 'чає більшу глибину робіт, ніж бухгалтер, що відає поточним обліком виробництва. Або, наприклад, дослідник-аналітик у компанії виконує значне число операцій і не систематично контролюється адміністрацією. Однак у нього досить широкий Масштаб робіт і велика глибина. Вирішуючи конкретні проблеми ^п°ділу праці в структурі управління, необхідно ретельно

враховувати не тільки функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, але й їх глибину.

Глибина діяльності — це рівень контролю, який робітник здійснює над своєю діяльністю. Глибина пов'язана зі свободою планувати й організовувати свою роботу, працювати на власному місці, переміщатися навколо свого робочого місця і взаємодіяти з іншими. Там, де правила суворі, робота в основному здійснюється відповідно до сталого правила, і за робітниками ретельно спостері­гають, але, з іншого боку, глибина діяльності невелика.

Розмах діяльності визначається часом, циклом діяльності і числом включених у неї операцій. Робота, що містить менше повторень і більше операцій, має ширший розмах. Робота кравця, що включає зняття мірок, моделювання, розкрій тканини, пошиття і примірювання готового одягу, ширша за своїм розмахом, ніж робота оператора з пошиття на машині, шозшиває шви на чоловічих костюмах. Час для зшивання швів на костюмі набагато коротший, ніж час, необхідний для створення і пошиття костюма. Крім того, перед кравцем стоїть набагато більше різноманітних завдань, ніж перед оператором з пошиття.

Різна діяльність може змінюватися за своєю глибиною і розмахом. Наприклад, глибина діяльності більш значна, коли кравець винаходить модель, а не коли він займається розкроєм тканини. Наскільки діяльність спеціалізована, залежить від її глибини і розмаху. Чим менша глибина і менТпий розмах, тим більш робота спеціалізована, чи може бути спеціалізована.

Менеджери, які бажають застосовувати принцип спе­ціалізації у своєму прагненні забезпечити кращий поділ праці, можуть досліджувати розмах і глибину діяльності, з якою вони мають справу, і використовувати результати такого до­слідження як базис для визначення придатного рівня спе­ціалізації. Де діяльність глибока і масштабна, там, ймовірно, є можливість для реорганізації роботи з метою використання більшої спеціалізації.

Другий шлях, відповідно до якого менеджери можуть оцінити можливість отримання користі від спеціалізації, полягає у вивченні характеристик робочих завдань.

Характеристика завдань. Деякі дослідники робили спробу описати характеристики завдань чи принципи вимірів різних

видів діяльності, щоб спрямовувати менеджерів у процесі визначення змісту індивідуальних завдань. Вони окреслили п'ять таких характеристик: різна майстерність, визначеність, істотність і самостійність завдань, а також зворотний зв'язок.

1. Різна майстерність — це спектр талантів, необхідних для роботи. Види діяльності, шо вимагають творчості й інтелекту, містять більше майстерності.

2. Ступінь, за яким робота включає виробництво закінченої продукції, відбиває визначеність її завдання. Професії, шо включають виконання всіх аспектів діяльності, від початку до кінця, і виробництво матеріального продукту, мають більш високий ступінь визначеності завдань, ніж види діяльності, шо становлять малі частини загального завдання виготовлення продукції чи надання послуг.

3. Істотність завдання визначається мірою впливу даного виду діяльності на інші. Види діяльності, що впливають на благополуччя, безпеку виживання людей всередині чи поза організацією, характеризуються більшою істотністю завдань, ніж види діяльності, що не мають такого впливу.

4. Самостійність (чи автономність) певної діяльності — це свобода, з якою людина планує й організовує роботу, яку вона повинна виконати. Чим більше відповідальності бере на себе людина за успіх чи провал роботи, тим більшою автономністю вона характеризується.

5. Зворотний зв'язок відбиває міру одержуваної людиною інформації про дієвість її роботи. Чим більш специфічна оцінка виконання роботи, тим більший зворотний зв'язок.

У таблиці 14.5 наводяться ці п'ять характеристик завдань, а також даються приклади діяльності з високими і низькими рівнями кожної характеристики.

Менеджери аналізують характеристики завдань з двох причин. Перша — коли вони можуть здійснювати спеціалізацію в роботі таким чином, щоб досягти високих рівнів усіх п'яти характеристик завдань, тобто, можна очікувати сприятливих Результатів. Друга — там, де спеціалізація знижує рівень однієї Чи більше характеристик (шо, звичайно, зустрічається частіше), Менеджери повинні це врахувати, щоб пом'якшити можливі негативні явища.

Таблиця 14.3

Характеристика завдань

Характеристика | Високий рівень		Низький рівень
Різна майстерність - набір різних навичок і талантів, необхідний для виконання завдань	Інженер	Швейцар
Визначеність завдання - виражає ступінь закінченості виконуваних робіт	Модельєр- перукар	Робітник на кон­веєрі
Істотність завдання - ступінь впливу діяльності на благополучність чи роботу інших людей як всередині, так і зовні організації	Лікар	Клерк у роздріб­ному магазині
Самостійність - ступінь свободи, з якою робітник може здійснювати свою діяльність	Менеджер 3 маркетингу	Клерк зі сплати рахунків
Зворотний зв'язок - рівень специфічної інформації про успішність виконання завдань, яка надходить до працівника, що виконує їх	Аналітик з безпеки	Прибиральниця в готелі

Більшість переваг, яких можна досягнути за допомогою спеціалізації, є економічними за своєю природою. Однак ефекти спеціалізації не завжди сприятливі, особливо якщо враховувати загальнолюдські поняття. Існують значні побоювання з приводу того, що занадто спеціалізовані види діяльності можуть бути нудними і, навіть, деградуючими. Надмірна спеціалізація може призвести до таких поведінкових проблем, як прогули і плинність кадрів, низька продуктивність і, навіть, саботаж. Спеціалізація може також спричинити втрати часу при переміщенні процесу роботи від одного робітника до іншого.

Хоча спеціалізація може мати як негативні, так і позитивні ефекти, деякий рівень спеціалізації є основним у діяльності менеджерів з організації роботи. Отже, вибір, з яким менеджери зіштовхуються в процесі прийняття організаційних рішень, полягає в тому, шоб впровадити спеціалізацію і мати з неї користь, але при цьому дотримуватись обережності, аби уникнути надмірної спеціалізації і негативних наслідків.

Спеціалізація може сприяти підвищенню продуктивності, але якшо вона перевищує потребу, то може призвести до невдоволення службовців. Є два шляхи, як допомогти ме­неджерам у боротьбі зі складнощами, які викликані поведінкою людини. Ці методи відомі як розширення видів робіт і діяльності.

Ідея розширення видів робіт, що була розвинута про­мисловими інженерами, полягає в тому, щоб збільшити число робіт, які виконує робітник. Цим досягається збільшення розмаху діяльності. Один із різновидів збільшення кількості робіт називається чергуванням діяльності, коли робітник рухається по колу від одного виду роботи до іншого. В обох випадках почуття вибору підсилюється, і робітник одержує деяке полегшення від нудьги й одноманітності.

У той час як розширення видів робіт є, по суті, збільшенням розмаху діяльності, різноманітність діяльності містить у собі збільшення глибини діяльності.

Різноманітність діяльності - це спроба збільшити глибину діяльності шляхом надання їй більшої самостійності. На службовців покладається велика відповідальність за вирішення виробничих питань, а також їм дозволяється брати участь у розробці рішень, що стосуються роботи їхніх підрозділів. Часто зусилля з різ­номанітності діяльності містять у собі процес організації робочих команд, яким доручено якесь групове виробниче завдання. Такій команді надається деяка самостійність у визначенні того, яким чином варто досягти поставленої перед ними мети.

Для прийняття рішень зі спеціалізації менеджерам необхідно знати види діяльності у зв'язку із наступною матрицею (рис. 14.3).

Горизонтальна вісь матриці - глибина діяльності, ступінь контролю, що людина здійснює над своєю діяльністю. Верти­кальна вісь - розмах діяльності, кількість варіантів і повторень, ^які включені в діяльність. Кожна вісь розділена на категорії ^вИсокого і низького рівнів.

9т .

577

С

Глибина діяльності

Рис. ¡4.3. Матриця спеціалізації діяльності

Висока Низька

Розмах діяіьності	Високий	1	2
	Низький	3	4

ектор 1. Там, де глибина і розмах діяльності високі, менеджеру слід вишукувати шляхи для збільшення спеціалізації - скорочення кількості і/чи ступеня контролю діяльності, чи збільшення кількості повторень.

Сектор 2. Там, де розмах діяльності високий, але глибина діяльності низька (невелика), менеджер повинен скоротити розмах діяльності шляхом виключення деяких операцій, включених у завдання так, шоб ті, що залишилися, повторю­валися частіше. Крім того, повинна бути розпочата програма різноманітності діяльності для того, щоб нейтралізувати дисфункціональні ефекти малого рівня глибини діяльності.

Сектор 3. Там, де розмах діяльності низький, а рівень глибини діяльності високий, варто виконувати програму розширення видів робіт, що дозволить збільшити кількість необхідних завдань і скоротити повторюваність робочого циклу. Треба домагатися більшої конкретності в стандартах і видах на майбутнє, аби скоротити невизначеність, що супроводжує діяльність з високим рівнем глибини.

Сектор 4. Там, де і глибина, і розмах діяльності низькі, менеджер повинен вводити програму, що включає як різ­номанітність діяльності, так і розширення видів робіт. Коли перебудова діяльності неможлива, менеджерам необхідно уважно спостерігати за подібними видами діяльності, щоб виявляти і виправляти такі небажані наслідки, як часті прогули і неякісне виконання завдань. Особливу увагу також варто приділяти тому, щоб доручати спеціалізовані види діяльності тим робітникам, ш° справляються з ними краще.

Менеджери, які вирішили урізноманітнити і розширити види діяльності, повинні пам'ятати про два застереження. Перше — хоча продуктивність може бути збільшена шляхом усунення багатьох

моментів надмірної спеціалізації, ні урізноманітнення діяльності, ці розширення видів робіт не припускають збільшення про­дуктивності. Менеджерам не слід очікувати занадто багато від цих методів. Друге — розробка і здійснення цих програм може виявитися дорогою справою. Особливо уважно слід вивчати, чи виправ­довують очікувані результати вкладені кошти. Для подолання негативних наслідків поділу праці в західних посібниках з менеджменту рекомендуються такі наступні дії.

1. Створювати природні робочі одиниці. Розподіляти завдання на основі кваліфікації і досвіду робітника, значущості і важливості діяльності для робітників.

2. Комбінувати завдання. Заохочувати розвиток декількох видів майстерності шляхом поєднання декількох спеціалізованих функцій в одне ціле завдання.

3. Встановлювати взаємозв'язок з клієнтом. Надавати робітникам можливості:

- мати безпосередній зворотний зв'язок щодо результатів

своєї діяльності;

- розвивати міжособистісні види майстерності і впевненість

у собі;

- брати на себе відповідальність за управління зв'язками

шляхом взаємодії з клієнтами (що користуються продукцією чи послугами фірми).

4. Збільшувати автономію службовців. Надавати робітникам певну відповідальність і контроль, давати можливість їм:

- визначати, які методи роботи вони будуть використо-

вувати;

• консультувати і навчати менш досвідчених робітників;

• намічати понаднормовий час;

• призначати першорядні справи;

• справлятися зі своїми труднощами самостійно, а не

покладатися на інспектора;

- контролювати бюджетні аспекти власних планів.

5. Відкривати канали зворотного зв'язку. Забезпечувати Робітників зворотним зв'язком, коли вони виконують свої завдання, а не після факту, що вже трапився. Такий зворотний зв'язок може здійснюватися:

• прямими зв'язками із клієнтами;

• за допомогою відповідальності робітника за інспекту-

вання якості;

- за допомогою частих і стандартних звітів про виконання індивідуальних завдань.

Основне організаційне рішення, з яким зіштовхується кожен менеджер, полягає в тому, як задумати і впровадити різні види діяльності. Визначення рівня спеціалізації, що відповідає задуму ефективної діяльності, є центральним питанням, з яким зіштовхується менеджер. Чим менший розмах діяльності, тим вищий рівень спеціалізації і потенційної дієвості, але при цьому, у деяких випадках, нижча задоволеність працівника. Чим виший рівень п'яти характеристик завдань, тим сильніше виявляється задоволеність працівника. Збільшення видів робіт і різно­манітності діяльності є популярними заходами, щоб перетворити розширений розмах чи глибину у високоспеціалізовані види діяльності і врахувати при цьому людський фактор.

Організувати виробничий процес менеджер, який ефективно працює, може встановивши баланс між ефектами спеціалізації і людських уявлень, які часто пов'язані зі зменшенням чи розширенням розмаху діяльності і глибини. Після того, як менеджери розділили індивідуальну роботу відповідно до можливостей спеціалізації, діяльність окремих людей має потребу в організації.

При розгляді завдань менеджер повинен дотримуватися відповідних наступних правил.

1. Завдання повинні відповідати професійно-кваліфікаційним та особистісним характеристикам працівника і бути конкретними.

2. Необхідно чітко визначати терміни виконання завдань та як доцільно розподіляти час, ресурси, енергію.

3. Важливим є своєчасність інформування виконавця про важливість робіт.

4. Рівномірність завантаженості виконавців — фактор згуртування працівників.

5. Запобігання суперечності завдань, що розподіляються.

6. Надання певної свободи дії виконавцям.

7. Єдність професійної та особистісної мови спілкування „керівник - завдання — виконавець".

8. Врахування рівня інтелекту працівника та його здібностей, можливостей саморозвитку та самовдосконалення.

9. Логічність та послідовність викладання інформації^та формування розпоряджень.

10. Ступінь категоричності форми передавання завдань повинен відповідати ступеню важливості, терміновості.

11. Форма впливу на виконавця є персоніфікованою. Вона повинна:

• залежати від ступеня вольового впливу;

• наводити на думку тих, хто потребує підказування;

• давати прямі розпорядження, нагадувати про необхід­ність дякувати тим, хто цього потребує;

у у категоричній формі наказувати, вимагати підпо­рядкування від тих, хто ігнорує поради, вказівки, рекомендації;

> заохочувати за сумлінну працю, карати тих, хто не бажає виконувати доручені завдання.

12. Інтонація, з якою дається завдання, повинна відповідати конкретній ситуації.

13. Необхідно перевіряти розуміння змісту завдання та алгоритм його виконання.

Усвідомленню поставленого завдання виконавцем сприяє:

• вміння менеджера передати підлеглому особисту зацікавленість у чіткому, своєчасному та повному виконанні:

• звертання до підлеглого у тому вигляді, яке для нього є прийнятним;

• запобігання керівником нав'язування власної думки та манери виконання завдання;

• об'єктивізація завдань, що даються;

• адекватне заохочення працівника від ступеня відпові­дальності завдань, якісних та кількісних характеристик його виконання;

• переконаність виконавця у тому, що конкретне рішення є правильними.

Підлеглий при виконанні доручених завдань має право на помилку, але помилку не навмисну, а випадкову, наслідки якої усуваються, і яка не є систематичною (рис. 14.4).

Перекладання менеджером відповідальності за прорахунки в роботі на підлеглих є ознакою його не професійності. Тому йому Необхідно боротися з помилками у роботі за допомогою превентивних і коригуючих засобів (рис. 14.5).

Особисті

Групові

Випадкові

Систематичні Залежні

Незалежні Наявні

Приховані

₁

₁

Помилка - діяльність або бездіяльність, що призвела до порушень роботи системи

Усуваються

Не усуваються Об'єктивні

Суб'єктивні Виявлені

Не виявлені

Навмисні

Ненавмисні

Рис. 14.4. Види помилок [166, с. 40]

Засоби боротьби з помилками

Превентивні

Коригуючі

Пошук зручних методів прийняття безпомилкових рішень, навчання підлеглих. Підбір відповідних виконавців

Коригування поточної діяльності, дослідження та усунення причин, шо призводять до помилок

Рис. 14.5. Засоби боротьби з помилками

Всередині підприємства обов'язковим є закріплення за посадовою особою певної самостійності та міри відповідальності за виконання своїх обов'язків.

Розподіл функцій в апараті управління не є процедурою закріплення за керівниками окремих структурних підрозділів» я є засобом закріплення повноважень, обов'язків та відпо­відальності за вирішення певних завдань. 582 •

Правила взаємовідносин
Керівник с=> заступник	Заступник с=> керівник
лояльність стосовно до	не можна ставити за мету
заступника	вирішення особистих
повна інформованість у	інтересів за рахунок
межах функціонального	керівника
закріплення	лояльність до керівника
відстоювання інтересів	відвертість та абсолютна
заступника	довіра
абсолютна відвертість	розумна міра таємничості
стосунків та довіра	високий рівень виконавчої
сприятливість	самодисципліни
надання допомоги	готовність прийти на
забезпечення доступу до	допомогу
інформації	відсутність користі та
не рекомендується	підлабузництва
переглядати рішення-	обов'язковість
заступника	своєчасного інформу-
пошана та повага	вання про не вирішення
	завдань
	співробітництво, а не
	конкуренція

Важливо в управлінській діяльності дотримуватися суборди­нації у розпорядчій діяльності, що полягає у слідуючому:

> уникати давати доручення працівникам, які не зна­ходяться у безпосередньому підпорядкуванні. Це призводить до-

• підриву авторитету безпосереднього керівника;

• ускладнення діяльності безпосереднього керівника щодо підтримки трудової та виробничої дисциплін;

• порушення субординації;

• якщо подвійного підпорядкування не можна уникнути -необхідно чітко розділити їхні функціональні повноваження;

• ні в якому разі не виконувати роботу, шо покладена на підлеглих;

• додаткова допомога підлеглому — основа успішного делегування.