9.2. Організація ощадливого виробництва. Кайдзен

Бережливе виробництво (lean production, lean manufacturing - англ. lean - пісний, без жиру, стрункий; більше популярний переклад "ощадливе") - логістична концепція менеджменту, базована на оптимізації бізнес-процесів з максимальною орієнтацією на ринок і з урахуванням мотивації кожного працівника. Ощадливе виробництво становить основу нової філософії менеджменту, є однієї з форм нелінійного менеджменту. Термін уведений Джоном Крафчіком (дів. іменний покажчик).

Цілями такого виробництва є:

• мінімізація витрат праці,

• мінімізація строків створення нової продукції,

• гарантія поставки продукції замовникові,

• максимальна якість при мінімальній вартості.

В основу концепції ощадливого виробництва покладений перехід від функціональної до процесної організації (табл. 9.1)

Бережливе виробництво опирається на систему організації виробництва, розроблену японським автомобільним гігантом - фірмою Toyota (Тойота). Вагомий внесок у його створення внесли її керівники Таїті Оно та Каору Ісікава. (див. іменний покажчик).

Відправний пункт ощадливого виробництва - цінність для споживача. З погляду кінцевого споживача, продукт (послуга) здобуває дійсну цінність тільки в той час, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення.

У відповідність із концепцією ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції й процеси, що додають цінність продукції, і операції й процеси, що не додають цінність продукції. Отже, усе, що не додає цінності для споживача, з погляду ощадливого виробництва, класифікується як втрати, і повинне бути усунуте.

Таблиця 9.1

Порівняння функціональних і процесних організацій

Функціональні організації	Процесні організації
Питаннями якості займається відділ контролю якості	Керівник веде організацію до досягнення рівня шість сігм
Фокус на оптимізацію діяльності підрозділів	Фокус на процесі орієнтованому на клієнтів
Визначається проблема та її рішення	Керівники ставлять цілі разом з командою
Рішення приймаються виходячи з минулого досвіду	Рішення приймаються виходячи з інформації, зібраною командою
Акцент – на бухгалтерських показниках	Акцент також поширюється на клієнтів, ринки й на швидкість
Передача повноважень по навчанню службі персоналу	Служба персоналу бере участь у навчанні в ролі рушійного фактору процесу
Накладні видатки – неминуче зло	Накладні видатки можна скоротити за рахунок швидкості

Таїті Оно, засновник виробничої системи Тойоти й ощадливого виробництва, установив сім типів втрат з якими потрібно боротися:

• втрати через надвиробництво;

• втрати часу через очікування;

• втрати при непотрібнім транспортуванні;

• втрати через зайві етапи обробки;

• втрати через зайві запаси;

• втрати через непотрібні переміщення;

• втрати через випуск дефектної продукції.

Приклад скорочення втрат можна бачити в табл. 9.2.

Таблиця 9.2

Виключення зайвих операцій з виробничого процесу

Автор	Дія	Виключена операція
Г.Форд	Застосування установки для відцентрового загартовування	Рихтування півосей після термообробки
Компанія Omark	Підбір сплаву, що не потребує термообробки	Термообробка
Ф.Гілбрет	Встановлення технічних вимог по якості перемішування будівельного розчину	Простукування цегли для забезпечення рівномірних швів

Існують також ще два джерела втрат - мурі й муда, які означають відповідно «навантаження, що перевищує можливості» і «нерівномірність навантаження».

Організація бережливого виробництва (Lean Production) базується на чотирьох стовпах японського управління: JIT (just-in-time – точно в строк), TPM (Total Productive Maintenance – загальне продуктивне обслуговування обладнання), Кайдзен (безперервне удосконалення), 5S та TQM (див. р.9).

JIT означає виробництво й транспортування того, що необхідно, у необхідних кількостях. Just-in-time має три основних принципи:

1. Система сигнальних карток «канбан». У цій системі кожний процес бере з попереднього процесу тільки те, що потрібно, у потрібній кількості й у потрібний час (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Маршрути руху карток «канбан»

2. Безперервний потік: припускає розміщення всіх механізмів у логічній послідовності виробничого потоку, усуваючи зайві пересування й транспортування (рис.9.2).

3. Час такту - диктує швидкість роботи. Це кількість часу, необхідне для виконання одного процесу, або всього циклу виробництва автомобіля. Лінія працює за позначеним часом такту - не швидше й не повільніше. Час такту безпосередньо продиктовано попитом (потребами) покупця, з метою уникнути зайвих запасів (надвиробництва).

Число контейнерів «канбан» розраховується виходячи із часу виконання замовлення. Час виконання замовлення - це функція від тривалості процесу виготовлення всього кількості комплектуючих, можливого часу очікування протягом виробничого процесу й часу, необхідного для транспортування матеріалів до споживача.

Рис. 9.2. Группова технологія в порівнянні зі спеціалізацією дільниць (РВ-верстат з розпілюваня, ШВ-шліфувальний верстат, ТВ-токарний верстат, ТО – термічна обробка, П - пресування).

Достатнім є кількість карток, необхідних для покриття очікуваного попиту протягом часу виконання замовлення, плюс деяка додаткова резервна кількість. Кількість карток визначають за формулою:

,

де D*L - очікуваний попит у період виконання замовлення;

k - кількість карток «канбан»;

D - середня кількість деталей, оброблених наступною ділянкою в одиницю часу;

L - час виконання замовлення (виражене у відповідних одиницях);

S - страховий запас, виражений у відсотках щодо попиту за період виконання замовлення (його можна визначити за рівнем обслуговування й дисперсії);

С - ємність контейнера.

Організація робіт із впровадження JIT містить у собі:

• Ліквідацію складу, починаючи зі складу готової продукції, що акумулює в собі всі види витрат, такі, як витрати на робочу силу, матеріали, процеси й комунальні послуги.

• Впровадження «канбан» для підтримки рівня запасів тільки відносно популярних моделей, пропорційно обсягу їхніх щоденних продажів. Для зберігання самих ходових моделей (тобто таких, обсяг продажів яких перевищував три одиниці в день) «склад» створюється прямо наприкінці виробничої лінії. Коли популярні моделі йдуть зі складу, картка «канбан» (бланк виробничого замовлення), що прикріплюється до кожного матраца, переправляється до початку лінії для підготовки до виробництва наступного дня того числа одиниць продукції, що тільки що продали.

• Перехід на виробництво різних модифікацій продукції в тій же самій послідовності, у якій надходять замовлення.

• Впровадження системи швидкого переналагодження SMED (Single-Minute Exchange of Die - Переналагодження/переоснащення встаткування менш чим за 10 хвилин).

• Зменшення обсягу незавершеної продукції введенням розкладу/таблиці послідовності ініціювання складання, що визначає черговість виробництва різних модифікацій продукції, щоб при цьому дотримувалися дати поставок.

• Висновок гнучких договорів на поставку сировини й матеріалів.

• Введення системи вирівнювання (виробництво маленьких партій продукції протягом зміни або місяця).

Методи 5S - це завдання візуального менеджменту по підтримці порядку на робочому місці.

Організація робіт із впровадження системи 5S передбачає:

1 S-Сейрі (видалення непотрібних речей). Рятування робочого місця від сировини, устаткування, інструментів, штампів, полиць, візків, контейнерів, документів або особистих речей, які не використовуються у виробничому процесі.

2 S-Сейтон (упорядкування всього, що залишилося). Розподіл коштів і предметів праці для полегшення доступу до них. Правильна розмітка статі, звільнення проходів від перешкод.

3 S-Сейсо (повне очищення встаткування й території). Утримування в чистоті устаткування, підлог і стін. Виявлення відхилень у роботі встаткування (вібрація, протікання масла й т.д.).

4 S-Cейкецу (підтримка особистої гігієни й щоденні дії з використанням трьох вищевказаних методів). Забезпечення персоналу відповідним робочим одягом і захисними засобами.

5 S-Сицуке (самодисципліна). Створення, конкретизування й візуалізація індивідуальних 5S кожної людини. Установлення для співробітників стандартів і контролю їх проходження. Ведення працівниками запису даних 5S на графіках і контрольних листках щогодини, щодня або щотижня, залежно від потреби.

Ідея технічного обслуговування устаткування пройшла свій розвиток від профілактичного обслуговування до продуктивного, а потім і до сучасної концепції ТРМ.

ТРМ (від англ. Total Productive Maintenance, ті-пі-ем) – це система загального продуктивного обслуговування встаткування, спрямована на формування системи продуктивного технічного обслуговування (РМ) для всього життєвого циклу устаткування за допомогою його розгортання в службах планування, розробки нового обладнання, головного інженера, у виробничих підрозділах і в інших службах, у яких бере участь весь персонал компаній — від керівництва до рядових співробітників і головними мотиваційними засобами є командна робота малих груп.

Щоб реалізувати цю концепцію, неможливо обмежуватися концентрацією всієї роботи з технічного обслуговування встаткування в службі головного інженера, як це відбувалося дотепер. Необхідна участь усього персоналу, у тому числі співробітників служб розвитку нових продуктів і розробки нового обладнання, виробничого директора й ін. Слідством цього стає зміна ролі людини, основна функція якого укладається в технічному обслуговуванні устаткування й підтримці його роботи в штатному режимі, що має на увазі повну відсутність поломок і браку продукції.

Організація ТРМ на виробничому підприємстві передбачає:

1) проведення окремих поліпшень підвищення ефективності встаткування;

2) створення системи самостійного обслуговування встаткування операторами;

3) створення системи планового технічного обслуговування встаткування, проведеного ремонтними службами;

4) навчання й підвищення кваліфікації операторів і ремонтників;

5) створення системи керування розробкою й впровадженням нового обладнання й нового продукту;

6) створення системи обслуговування, орієнтованого на якість;

7) створення системи охорони праці й навколишнього середовища;

8) створення системи підвищення ефективності роботи управлінських і обслуговуючих підрозділів.

Процес впровадження ощадливого виробництва по Дж. Вумеку (дів. Іменний покажчик) містить у собі організацію наступних робіт:

1. Знайти провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти на себе відповідальність).

2. Одержати необхідні знання по системі Лин (знання повинні бути отримані з надійного джерела).

3. Знайти або створити криза (гарним мотивом впровадження Лин служить криза в організації).

4. Не захоплюватися стратегічними питаннями (починати можна з усунення втрат скрізь, де можливо).

5. Побудувати карти потоків створення цінностей (спочатку поточний стан, а потім майбутнє, після впровадження Лин).

6. Як можна швидше починати роботу з основних напрямків (інформація про результати повинна бути доступна персоналу організації).

7. Прагнути негайно одержати результат.

8. Здійснювати безперервні поліпшення по системі Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів).

Система ощадливого виробництва нерозривно пов'язана з концепцією Кайдзен, що також зародилася в Японії. Саме слово є складовим, і містить у собі два інших - «кай» (зміна) і «дзен» (мудрість). Автором цієї концепції менеджменту є Масаакі Імаї. Головна думка Кайдзен сфокусована навколо постійного безперервного вдосконалювання процесу. Будь-якого процесу, як на роботі, так і в особистому житті. Якщо на Заході компанії воліють мінятися за рахунок інновацій - більших, але рідких перетворень, то в Японії прийнятий зовсім інший підхід, відповідно до якого компанії міняються протягом всього свого життя. Увесь час, непомітно, повільно, удосконалюючись щохвилини.

Кайдзен - це процес, що є нормою в Японії. До концепції Кайдзен відносять більшу частину відомих японських технік менеджменту, включаючи «точно-в-строк», «канбан», загальний контроль якості, систему нуль дефектів, систему подачі пропозицій і багато чого іншого.

До основних елементів Кайдзен можна віднести:

- цикли PDCA/SDCA;

- якість;

- розмова за допомогою даних;

- споживач, як будь-який наступний процес.