Тема 13. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень
підрахувати, покупка якої машини найбільш ефективна для його підприємства.
Дерево рішень - це модель, представлена в Дерево рішень графічній формі. На графіку відображаються усі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти:
використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чином, дерево рішень - це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення.
Дерево рішень дає можливість менеджеру представити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб'єктивного прийняття непрограмованих рішень і передбачає оцінку наступних питань:
1. Визначення можливих дій, що будуть випливати з прийняття будь-якого варіанту рішення.
У результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події. Визначення імовірності настання, кожної з цих подій. Сума цих ймовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%.
Оцінка очікуваного ефекту кожної можливої дії, припускаючи, що кожна подія наступила.
Оцінка прибутку отриманого від постачання продукту на кожним з ринків окремо. Розрахунок містить очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність його настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій сумується і на базі цього приймається рішення.
Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні не тільки вирішити, на який ринок представити свій товар у першу чергу, вони повинні також вирішити, чи варто взагалі виходити на інший ринок. Кожна "галузь" дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій.
Реальні ситуації, що вимагають рішення, звичайно більш суб'єктивні. Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Тоді ми будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того, менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні наслідки того чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно. Зрештою особі, що приймає рішення, необхідно пам'ятати, що "очікуваний дохід" - математичний компроміс, який рідко відповідає тому результату, що виходить насправді.
315
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
Цей метод є іншим прикладом моделі, що Аналіз беззбитковості допомагає визначити, який обсяг випуску продукції принесе прибуток, а який -· Збитки. Принцип беззбитковості полягає у визначенні такого обсягу
випуску, за якого загальні витрати дорівнюють загальним доходам. Використання цього методу передбачає порівняння: постійних витрат,
змінних витрат виробництва і ціни одиниці продукції.
Також враховується значення доходу від продажу і прибутку. Щоб визначити, чи принесе конкретний обсяг виробництва прибуток чи збитки, може застосовуватись наступна схема (рис. 13.6).
Рис. 13.6. Аналіз беззбитковості
Постійні витрати залишаються незмінними незалежно від обсягів виробництва, на схемі вони представлені горизонтальною лінією і прийняті за 10000 грн. Вісі представляють різні суми доходів і витрат, від 0 до 130000 і число одиниць випущеної продукції.
Так як змінні витрати зростають пропорційно обсягу виробництва, вони представлені похилою лінією. Лінія, що представляє загальні витрати, дорівнює змінним витратам плюс постійним на кожному рівні виробництва, таким чином, вона піднімається вгору від рівня 10 000 відповідно до збільшення обсягу виробництва. Точка беззбитковості виходить, коли лінія загального доходу перетинається з лінією загальних витрат (заштрихована ділянка на схемі), загальний дохід перевищує загальні витрати. У будь-якій
316
Прийняття
стратегічних рішень в умовах визначеності
точці, що знаходиться над цим рівнем виробництва, може очікуватись одержання прибутку.
Точка беззбитковості в наведеному прикладі відповідає випуску 5500 одиниць продукції. Якщо ж буде продаватися менше 5500 одиниць продукції, будуть отримані збитки, а від виробництва і продажу кожної нової одиниці продукції понад 5500 штук можна очікувати прибуток.
-
Формула
Підрахунок
точки беззбитковості може
здійснюватися за формулою, в якій ціна одиниці
беззбитковості
(Р), помножена
на кількість проданих одиниць
(X), дорівнює постійним витратам плюс змінні витрати, помножені на кількість виробленої продукції.
P{X)=F+V(X)
Основний недолік такого методу полягає в тому, що його'використання залежить від обмеженої можливості менеджера дати кількісну оцінку змінним у моделі.
Так як можливість оперувати точними цифрами часто обмежена, застосовувати необхідно метод, що дозволяв би використовувати інформацію, що є в наявності. Існує безліч проблем, через які не можна точно визначити кількісне значення змінних. Прикладами таких рішень є перспективне прогнозування і тенденції споживчого попиту.
Стратегічний аналіз факторів зовнішнього середовища, які можуть розглядатися як можливості чи загрози для підприємства у
майбутньому, може здійснюватися на основі певних гіпотез, які поділяють на дві категорії:
1) гіпотези про однозначні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан визначеності);
2) гіпотези про множинні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан невизначеності).
Часто виділяють проміжний стан між визначеністю та невизначеністю, який характеризує процес прийняття рішень в умовах ризику.
Вибір певної гіпотези перед початком аналізу обумовлюється рядом міркувань, пов'язаних з метою, наявністю необхідної інформації та вимогами до результатів аналізу.
Якщо було обрано гіпотезу про прийняття стратегічних рішень на основі однозначних очікувань майбутнього стану зовнішнього середовища,
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
аналітики можуть по-різному будувати процес дослідження. Відмінність між підходами полягає у визначенні цілей аналізу. На практиці може існувати декілька варіантів:
1. Визначення однієї головної мети. В цьому випадку мета задається у вигляді екстремуму, а оптимальне рішення можна знайти, визначивши варіант, за якого максимізується цільова функція при дотриманні визначених обмежень або додаткових цілей. Аналітики можуть вирішити відповідну задачу з допомогою методів лінійного програмування.
2. Визначення декількох цілей. В цьому випадку можуть застосовуватися методи аналізу затрат і результатів, або матриця прийняття рішень; метод парних порівнянь.
Метод аналізу затрат і результатів застосовується частіше, оскільки дозволяє за допомогою відносно простих дій вибрати найкращий варіант рішення комплексної проблеми незалежно від її економічного змісту. Наприклад, можна оцінити і вибрати оптимальний варіант інвестицій, визначити цільовий ринок для реалізації стратегії збуту товарів.
На практиці не існує єдиного алгоритму або моделі аналізу затрат і результатів. Загальні етапи його проведення включають:
формулювання проблеми;
визначення та опис альтернатив;
визначення впливу кожної альтернативи на поставлені цілі (кількісні або якісні).
4. Вибір альтернативи з найвищою відносною цінністю.
Процес формулювання проблеми, який передбачає визначення цільових критеріїв, повинен спрямуватися на включення до моделі аналізу усіх необхідних умов, без яких проблема не може бути вирішена. Якщо хоча б одна з обов'язкових умов не виконується, тоді відповідна альтернатива не може розглядатися. Наприклад, при реалізації інвестиційного проекту повинні бути дотримані усі законодавчі вимоги. Якщо ця умова не виконується, проект не може бути реалізованим, не зважаючи на рівень привабливості.
Для інших цільових умов визначаються вагові коефіцієнти, загальна сума значень яких дорівнює одиниці.
Визначення переліку альтернатив передбачають взаємне включення одна одною і кількість їх повинна бути не менше трьох. Оцінка альтернатив
318
Стратегічне
рішення в умовах ризику
здійснюється окремо для кожної цілі в балах, після чого визначається зважена оцінка.
Для вибору альтернативи з найвищою відносною цінністю для кожної з них розраховується сума зважених оцінок, з яких вибирається найбільша.
Кожне стратегічне управлінське рішення пов'язане з певним ризиком. Ризик - це невід'ємна частина процесу управління, його
неможливо уникнути, але можна і потрібно врахувати. Аналіз ризику, пов'язаного зі стратегічними управлінськими рішеннями, може здійснюватися за двома сценаріями: за аналогією та за допомогою структурного аналізу.
Обидва сценарії передбачають глибоке дослідження мети і природи управлінського рішення, проте відрізняються за своєю методикою.
Аналіз стратегічних управлінських рішень за аналогією застосовуються тоді, коли підприємство відносно давно працює у певній галузі, яка вважається стабільною: реалізуються типові інвестиційні проекти; стиль керівництва ґрунтується більшою мірою на внутрішніх стандартах. У цьому випадку критеріями для аналізу ризику управлінських рішень можуть бути результати аналогічних рішень, прийнятих у попередні роки. Звичайно, ці критерії не можна вважати абсолютно точними, але в деяких випадках проведення аналогії є корисною процедурою.
Другий сценарій полягає у тому, що кожне стратегічне управлінське рішення підлягає глибокому структурному аналізу. При цьому виходять з припущення, що типових ситуацій в управлінні не буває і потрібно шукати нестандартні способи оцінки ризику для кожного стратегічного рішення.
Кожне стратегічне рішення, яке приймається керівництвом, повинно правильно і своєчасно доводитись до осіб, які безпосередньо впливають на об'єкти управління. У свою чергу, сигнали "знизу" повинні швидко надходити до вищого керівництва для своєчасного реагування на них та оперативного коригування управлінських рішень, що забезпечує зворотній зв'язок.
Прийняття стратегічних аналітичних управлінських рішень в умовах ризику та невизначеності передбачає врахування факторів, що впливають на рівень ризику (див. рис. 13.7).
319
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
Етапи аналізу ризику
Визначення зовнішніх та внутрішніх факторів, що збільшують абс зменшують ступінь ризику
Аналіз впливу виявлених факторів
Оцінка ризику за підходами
Визначення фінансової доцільності (ліквідності)
Визначення економічної доцільності (ефективності вкладених коштів)
Встановчення допустимого ступеня ризику
Аналіз стратегічних рішень з погляду допустимого с
Розробка заходів щодо зниження ступеня ризику
Рис. 13.7. Аналіз ризику при прийнятті стратегічних управлінських рішень
Для проведення аналізу ризику перед прийняттям рішення необхідно визначити можливі альтернативи; з яких необхідно вибрати оптимальну таку, що має найменший ступінь ризику відносно мети.
Стратегічний аналіз в умовах обмеженої інформації, проводиться з метою вибору оптимального варіанту серед можливих альтернатив. При цьому повинні існувати певні якісні та кількісні критерії, згідно з якими здійснюється вибір. Процес прийняття оптимального рішення складається з п'яти етапів (рис. 13.8).
Етапи прийняття стратегічних управлінських рішень
Визначення мети рішення
Визначення можливих варіантів вирішення проблеми
Вимочення можливих результатів кожного рішення
Оцінка кожного результату
Вибір оптимального рішення на основі поставленої мети
Рис. 13.8. Етапи прийняття стратегічних управлінських рішень
320