Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

виконання. Іноді це залишається непоміченим, оскільки рішення приймають одні, а виконують інші. Практика японських корпорацій свідчить про те, що економії часу і високої здійсненності рішень досягають тоді, коли в їх підготовці бере участь весь колектив, проводиться всебічне обговорення рішення і досягається консенсус.

В управлінській діяльності доцільно звужувати коло управлінського впливу, в якому вирішальна роль належить ініціативним суб'єктивним оцінкам. На підставі спеціальних розрахунків перевіряється економічна, соціальна й екологічна обгрунтованість рішень. Для цього можна скористатися методикою визначення економічної ефективності використання результатів науково-дослідних і конструкторських робіт, нової техніки, винаходів і раціоналізаторських пропозицій.

Залежно від конкретних умов, для оцінки рішень застосовують прямі, точні й комбіновані розрахунки. Точні математичні розрахунки використовують тоді, коли є достатня нормативна база і відомі кількісні залежності між різними факторами об'єкту управління.

У зв'язку зі слабкою формалізацією процесів, що відбуваються в соціально-економічних системах, крім кількісних критеріїв оцінки варіантів рішень, велике значення мають критерії якісні (психологічний ефект, міжособистісні відносини, ступінь підвищення соціальної активності, суспільна користь тощо). Останні можна кількісно виразити за допомогою умовних оцінок. Рішення оцінюють за п'ятибальною системою. Оскільки критерії нерівноцінні, то на основі евристичних оцінок встановлюють коефіцієнти їх участі (від 1 до 3 або від 1 до 5 і т. д.).

При оцінці альтернатив ΜОЖна використати методи маржинального аналізу, коли порівнюються додаткові прибутки від додаткових затрат. Так, якщо метою є досягнення максимального прибутку, то він може бути досягнутий, коли додаткові прибутки і додаткові витрати будуть рівними.

На доповнення до маржинального аналізу в останні роки почали застосовувати нові методи дослідження з метою покращення якості прийняття рішень в умовах невизначеності. Це, насамперед, аналіз ступеня ризику, "дерево рішень" ("дерево цілей"), теорія переваг тощо.

Для того, щоб порівняти варіанти рішень, широко використовують методи експертних оцінок, а також технічні, економічні, соціальні й комбіновані експерименти.

Кількісне порівняння різноякісних показників можливе тоді, коли для оцінки рішень залучають групу експертів. Об'єктивна необхідність їх

129

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

залучення до розробки управлінських рішень пов'язана з тим, що у більшості ситуацій менеджер не має достатньої інформації. Ця інформація має ретроспективний характер, або її вірогідність низька, або ж використовують якісну інформацію, яку, однак, не можна кількісно виміряти, що ускладнює врахування багатьох факторів при розробці рішень.

В умовах законодавчо закріпленої колегіальності управління на підприємствах недоцільно створювати нові ради експертів. На першому етапі краще використати наявні ради, комісії, розробивши для них спеціальні положення і процедури здійснення експертизи (ранжування, безпосередня оцінка тощо).

Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці і виробництва проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв, щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-економічних показників її роботи). Щоб мати належні оцінки, використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх оцінок підсумовують окремо за кожним варіантом. Як найкраще рішення вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.

Ефективність і якість управлінських рішень можна оцінювати за такими показниками (рис. 5.11).

Показники ефективності рішень

Економічна ефективність рішень

Коефіцієнт економічності реалізації рішень

Коефіцієнт своєчасності

розробки рішень

Коефіцієнт якості

Відношення результативності реалізації рішень до витрат на досягнення поставлених цілей

Відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат

Відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до факі ичної тривалості розробки рішень

Відношення підготовлених у визначений строк і затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період

Рис. 5.11. Показники ефективності рішень

Серед основних недоліків в організації процесу розробки і прийняття рішень треба виділити: нечітке, а іноді й неправильне формулювання цілей; невдалий вибір проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання;

130