Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

рішень ДОЦІЛЬНО розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи

1. на якому рівні слід приймати рішення,

2. хто готує рішення,

2. з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення,

2. хто контролює і відповідає за правильне рішення,

2. хто наділяється правом вносити корективи в рішення,

2. хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення)

Реалізація рішення в включає наступні етапи (табл

5 3)

Таблиця5.3. Етапи реалізації рішення та їх характеристика

№

Етап реалізації

.

.

Характеристика

з/п

рішення

і

Оголошення

Керівник повідомляє рішення чітко і без сумніву Якщо

альтернативи

альтернативна цінна, вона буде підтримана

2

Видача необхідних

Керівник повинен обговорити обрану альтернативу з

розпоряджень

підлеглими і управлінським персоналом, що мають

відношення

до

виконання рішення

Розпорядження

слід

віддавати чітко усі зміни ясно мотивувати

3

Призначення

Здійснення рішення припускає безліч доручень різним

специфічних

людям

Іноді

такі доручення лише зовсім небагато

завдань

відрізняються від тих котрі керуючі

дають

щодня

своїм

підлеглим

Але

іноді вони вимагають значних змін у

звичайній роботі Часом вони спричиняють нові доручення і

нові завдання У більшості випадків керівники

що віддають

нові доручення

підлеглим повинні пояснювати їх причину

4

Розподіл ресурсів

Реалізація рішення може спричинити новий перерозподіл

матеріальних

трудових ресурсів

Потрібно усвідомлювати

те що

багато

ресурсів можуть знадобитися ще на стадії

створення різних альтернатив

5

Спостереження за

Необхідно знати чи виконується рішення належним чином

процесом

реалізації

Безліч правильних рішень несправедливо визнано

рішення

недоречними тільки через слабку їх реалізацію

6

Прийняття

рішень,

Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних

що

будуть

рішень

що будуть спрямовані на те

щоб здійснити перше

слідувати

за

найкраще Але ухвала такого рішення може бути частиною

теперішніми

вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну

реалізацію рішення

Методи реалізації рішень повинні відповідати наступним вимогам

• бути такими, які можна застосувати на практиці,

• забезпечувати економічність рішень Ефект повинен бути більшим

ніж затрати, пов'язані з їх реалізацією

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

- бути точними - забезпечувати відповідність одержаного результату тому, який очікували;

-бути надійними - не допускати значних помилок і "не створювати ситуацій з підвищеним ризиком.

• межах наведених етапів виконання рішення передбачає здійснення наступних операцій:

1. визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби - до всього колективу;

3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обгрунтований розподіл ресурсів;

5) проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

6) координація дій виконавців;

7) коригування раніше прийнятого рішення;

8) мотивація діяльності виконавців:

9) облік і контроль виконання.

• роботі, пов'язаній з організацією виконання рішень, дуже важливо здійснити правильний вибір виконавців. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві в міру можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації і розвитку здібностей; обсяг роботи повинен відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути можливість відмови від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; доцільно більш широко інформувати підлеглих при видачі завдань, давати їм достатні повноваження.

Деякі вчені і практики дотримуються думки, що завдання для підлеглих слід формулювати у двох межах: максимальне і мінімальне. Максимальну границю не слід перевищувати, як і не опускатися нижче мінімальної. Недотримання цієї вимоги може зашкодити справі, оскільки не досягається

136

• Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

гармонізація часткових задач. У той же час така практика має і психологічний підтекст: менш кваліфікований працівник одержить моральне задоволення від виконання поставленого перед ним завдання, хоча і на мінімальному рівні.

У процесі організації трудових колективів на виконання поставлених завдань слід суворо дотримуватися єдності розпорядництва. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Подвійність розпорядництва часто вносить у роботу елементи дезорганізації, що знижує відповідальність за доручену справу. Не можна також допускати керівництва "через голову", тобто пропускаючи певний рівень ієрархії.

Зайва централізація прийняття рішень породжує такі психологічні реакції (пасивність, втрата ініціативи, відповідальності тощо), які негативно позначаються на протіканні управлінського процесу. Якщо навіть з дрібного питання доводиться звертатися за згодою до вищого керівника, то підлеглий поступово втрачає інтерес до роботи і мінімізує свої трудові зусилля.

Тому за нинішніх умов дуже важливо децентралізувати систему управління, залучити до управлінського процесу максимальну кількість виконавців. Не випадково нині у спеціалізованих виданнях багато пишуть про делегування повноважень, що означає передачу керівником частини своїх повноважень безпосереднім підлеглим. Цим досягається розвантаження керівника від вирішення менш важливих задач і залучення більш широкого кола спеціалістів до активної участі в управлінському процесі. При цьому перевірка проводиться з метою покращення і удосконалення діяльності підлеглих, а не для відміни їх рішень.

Ефективна розпорядницька діяльність керівника досягається шляхом чіткого організаційно-правового регламентування діяльності апарату управління. У той же час за добре організованого регламентування роботи усувається необхідність постійно уточнювати і регулювати взаємовідносини працівників апарату управління, оскільки кожний з них знає своє місце в системі управління, свої обов'язки, права і відповідальність.

Успішне керівництво працівниками потребує не лише раціональної техніки розпорядництва, а й здатності настроювати їх на виконання завдань, виявляючи ентузіазм і творчу ініціативу. В управлінні доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Щоб виконавці успішно долали труднощі і

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

перешкоди, пов'язані з виконанням рішень, керівники в Японії оволодівають прийомами навіювання, методами групового гіпнозу.

Ефективність господарських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригуючого впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому завданням розпорядницької діяльності є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має при багатоетапній (тривалій) реалізації рішення і використанні одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у повну відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності та реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дійових заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Характер організаторської роботи, спрямованої на здійснення прийнятих рішень, повинен відповідати ієрархічному рівню системи управління (бригада, цех, підприємство, об'єднання тощо), стану трудової дисципліни на керованому об'єкті, кваліфікації кадрів тощо.

5.1.6. Оцінка ефективності прийнятих рішень

Після того, як рішення реалізоване, потрібно оцінити його ефективність. Ефективність системи управлінських рішень можна визначити за показниками використання основних факторів виробництва: робочої сили, землі, технічних засобів. При цьому слід враховувати соціальні та психологічні аспекти проблем, оскільки заходи вдосконалення організації праці, виробництва і управління повинні сприяти не тільки збільшенню виробництва товарів, економії живої і уречевленої праці, а й поліпшенню психологічного клімату, взаємовідносин у колективі, зростанню задоволеності від праці.

При оцінці рішень, поряд з показниками поточної ефективності, доцільно визначати дострокові результати, що випливають з факту

138