Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень.
Технічний Технологічний Економічний Комплексний
Характер проблеми
Вивчення проблеми
Фактори, що зумовлюють проблему
Внутрішні Зовнішні
Рис. 5.9. Зміст процесу вивчення проблеми
У практичній роботі управлінці використовують різні підходи до процесу підготовки рішень - виходячи з бажаного результату, з пошуку найсильніших сторін своїх можливостей, найслабкішого місця в ситуації, з відновлення в пам'яті подібних ситуацій і, нарешті, вільного мислення. Найчастіше рішення приймаються виходячи з бажаного результату.
5.1.3. Вибір стратеги
Життєвий досвід показує, що існує чимало варіантів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив і вибору кращої з них
використовують критерії, формування яких входить в обов'язки |
вищих |
менеджерів. |
|
Критерій (оцінка) рішень являє собою правило порівняння і |
вибору |
альтернатив, що визначає економічний і соціальний ефект. Використання об'єктивних критеріїв оцінки варіантів рішення дає змогу порівняти ці варіанти і вибрати найкращий. У загальному плані основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві і реалізації продукції.
На практиці використовують різні критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації і невизначеності.
Залежно від поставленої мети як критерій можна використати натуральні і вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції держави;
123
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
досягнення певного рівня прибутку і рентабельності виробництва; створення фондів для розширеного відтворення і споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та ін.
Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критеріїв зводити до одного інтегрованого.
Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю для господарства, оперативністю, небезпечністю зриву і рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю (імовірністю відмови) окремих варіантів. Крім того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу, включаючи аналогічне моделювання та імітацію за допомогою комп'ютера.
/ Критерії, що використовуються для вирішення завдань на найбільш низькому рівні, повинні узгоджуватися з критеріями, сформульованими на більш високому рівні і сприяти досягненню цілей цього рівня.
Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, а у складних ситуаціях, коли кількісних оцінок немає - метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, потрібно забезпечити відповідність часткових рішень загальній цілі та правильний вибір критеріїв оцінки рішень. Пріоритет необхідно віддавати тому варіанту рішень, який найбільше відповідає обраній стратегії.
При розв'язанні складної проблеми кожен керівник приймає певну стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяльності підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач і курсу дій. Розрізняють такі види стратегії (можливої поведінки): песимістичну, обережну, ризикову, дуже ризикову, азартну.
При виникненні потреби в прийнятті рішення кожен управлінець вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов, за яких воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого) плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень (досягнення збалансованості між робочою силою і технічними засобами, заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників та ін.); зміну,
124
Аналіз
альтернативних рішень
якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого способу адаптації до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування керованого об'єкта. У практичній діяльності керівники трудових колективів часто використовують стратегії мінімаксну, мінімуму середнього ризику, допустимого ризику та ін.
Мінімаксна стратегія визначає певну сукупність дій, виходячи з найнесприятливішого збігу обставин (погодних умов, умов постачання запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то за мінімаксною стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт після цієї дати. Цим досягається гарантія, що кращі результати ймовірні, а гірші - ні.
Згідно зі стратегією середнього ризику керівник орієнтується на середні найтиповіші умови. Стратегією допустимого ризику Передбачається найсприятливіший стан зовнішнього середовища, висока ефективність і водночас великий ризик, оскільки немає впевненості, що реалізація рішень здійснюватиметься у сприятливих умовах.
Рішення формулюється в остаточному вигляді після його обговорення, погодження і уточнення. В окремих випадках для підвищення сприятливості рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на одноособовому прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного обговорення підвищується імовірність розробки кращого рішення, оскільки активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливість аналізувати чужі ідеї та висловлювати власні, і стає співавтором або учасником прийняття рішення, а отже, легше орієнтується в загальному ході виробничого процесу.
Проблема складається в наявності відхилень від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні.
Виявлення проблеми - процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких керівник може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів підприємства, крім того, суспільна думка (думка покупців та їхні зауваження). Думка управлінця та його підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Керівники часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена.
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті
Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела. Визначення проблеми - це тільки оцінка розміру і ступеня її серйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження.
За визначеною проблемою здійснюється постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення. Керівник повинен дати відповідь на запитання; що планується досягти цим рішенням, який зміст рішення?
Альтернативні рішення - два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, - варіанти рішень розглядаються разом.
Керівники можуть спочатку оцінити альтернативи рішення, а потім вибрати кращу з них. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.
Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми та її аналізу. Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Керівник повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію.
Керівник повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанту повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Керівнику необхідно поповнити цей підхід, отримавши відповіді на такі запитання за кожною альтернативою (табл. 5.2).
Таблиця 5.2. Питання для оцінки альтернативи та їх характеристика
№ |
Питання для |
|
|
оцінки |
Характеристика |
|
|
з/п |
|
||
альтернативи |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Чи буде |
Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом |
|
|
альтернатива |
оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах |
|
|
ефективна |
поставлених цілей і ресурсів організації ι як добре вона зможе |
|
|
|
вирішити проблему. При цьому слід пам'ятати, шо ідеальне на |
|
|
|
папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. |
|
|
|
При виборі альтернативи потрібно спробувати мінімізувати |
|
|
|
ризик виникнення додаткових проблем |
|
126