14.5. Оцінка ефективності моделей прогнозування

Ефективність моделі, яка використовується при прогнозуванні, можна виміряти за допомогою зазначених вище прийомів. Проте нас цікавить точність прогнозних значень.

Помилка прогнозу - це різниця між прогнозним і фактичним значеннями. Незалежно від використаної моделі важливо оцінити її ефективність з точки зору точності і в ідеалі помилки прогнозу повинні бути зведені до мінімуму.

При розробці моделі прогнозування історичні дані відіграють важливу роль. В ідеалі бажано мати велику кількість даних за значний період часу, щонайменше за 4-5 років. Крім того, дані, що використовуються, повинні бути "типовими" з точки зору ситуації. Якщо взяти дані з цього "нетипового" періоду, то вони будуть непридатними для складання прогнозів відносно цін на акції в аналогічні періоди в майбутньому. Перед тим, як сформувати прогнозну модель, необхідно ліквідувати деякі дані, які не є "типовими".

Точність прогнозу однозначно залежить від застосовуваної моделі. Але вище згадане означає, що при складанні того чи іншого прогнозу прийнятна лише одна модель. Можливо, що в деяких випадках декілька різних моделей дадуть відносно надійні оцінки. В будь-якій моделі прогнозування основним елементом є тренд. Іншими елементами моделі прогнозування є сезонні та циклічні коливання, які неможливо передбачити у визначений час.

Поєднання цих елементів також є важливою частиною моделі. Дуже важливо вибрати найбільш прийнятний метод прогнозування.

Перш ніж використовувати модель для складання реальних прогнозів, її необхідно перевірити на об'єктивність, для того щоб забезпечити точність прогнозів. Цього можна досягнути декількома шляхами:

1) визначити на основі яких історичних даних створюється модель, потім фактичні дані порівняти з відповідними оцінками, отриманими за допомогою даної моделі. Розбіжності між двома значеннями покажуть, як модель проявить себе при визначенні майбутніх значень. Але при цьому існує імовірність того, що ступінь точності прогнозування буде викривленою, так як модель в середині діапазону даних проявить себе краще, ніж на часових періодах за межами діапазону;

334

Тема 14. Методи прийняття рішень у прогнозуванні розвитку підприємств

2. результати моделі порівняти з фактичними значеннями, коли ті виявляються. Після отримання фактичних даних можна перевірити точність моделі. Недоліком такого підходу є те, що перевірка моделі може зайняти багато часу. В принципі, модель можна перевірити лише за тривалий період часу. Зрозуміло, що цей метод перевірки часто використовується, але щоб не витрачати час, все одно необхідно провести первинну перевірку;

2. щоб врахувати недоліки, описані в перших двох пунктах, необхідно розробити модель прогнозування виходячи з обмеженого набору історичних даних. Такого роду перевірка більш реальна, так як вона фактично моделює прогнозну ситуацію. Недолік такого методу полягає в тому, що самі останні, отже, і найбільш значимі показники виключені з процесу формування вихідної моделі.

Після перевірки такої моделі для зменшення очікуваних помилок необхідно вносити зміни у вже існуючу модель. Такі зміни вносяться протягом всього часу, коли модель використовується у реальному житті.

І, безумовно, модель необхідно уточнювати при зміні обставин. Зміни можна вносити безперервно в тому, що стосується тренду, сезонних і циклічних коливань, а також будь-якого використовуваного причинно-наслідкового відношення. Ці зміни потім перевіряються за допомогою вже описаних методів. Як видно з рис. 14.2, процес оформлення моделі включає декілька етапів: збір даних, розробку вихідної моделі, перевірку, уточнення - і знову все спочатку на основі безперервного збору додаткових даних з метою забезпечення надійності моделі в якості джерела прогнозної інформації.

Збір даних

Розробка моделі

Використання моделі для складання прогнозів

Оцінка результатів

Уточнення моделі (за необхідністю)

Рис. 14.2. Порядок розробки моделі прогнозування

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

На практиці точність прогнозних значень залежить від ряду зовнішніх факторів і непередбачених обставин.

Часто ці фактори неможливо передбачити, тому вони не включаються в модель прогнозування. Але якщо на підприємстві користуються методами прогнозування, то вони повинні знати важливість цих додаткових факторів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕ Л

1. Алексєєнко Л.М. Вибір фінансової стратегії виходу підприємства на ринок цінних паперів // Фінанси України. - 2001. - № 12. - С. 50.

2. Алексєєнко Л.М. Фінансова стратегія виходу підприємства на ринок цінних паперів // Фінанси України. - 2001. - № 1. - С. 131.

2. Войнаренко М., Холоденко А. Диалоговый алгоритм решения задачи выбора оптимальных вариантов развития предприятия // Економіка України. - 1995.-№6.-С. 85.

4. Драгун Л., Вакульчик Е. Интегральный показатель для анализа эффективности производства // Економіка України. - 1995. - № 9. - С. 93.

5. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 768 с.

5. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

5. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. - Львів: «Новий світ - 2000», «Альтаїр 2002», 2003. - 272 с

8. Ричард Томас. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности / Пер. с анг. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1999. - 432 с.

9. Тридід О.М., Хонгвен Чанг. Моделювання діагностики банкрутства комерційних банків // Фінанси України. - 2002. - № 10. - С. 147.

10. Уилсон П. Финансовый менеджмент в малом бизнесе: Пер. с анг./ Под ред. В.А. Микрюкова. - Μ.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. - 256 с

^Ξ336=^

Додаток 1. Організаційний механізм і структура управління

ДОДАТОК 1

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ І СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ

Організаційний механізм господарювання включає:

• правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

• розподіл робіт між різними виконавцями;

• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу-функціонування системи, якою управляють (динаміки).

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управління. Від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління - це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі і параметрах структури управління. штатному розпис певному

співвідношенні структурних підрозділів працівників апарату управління,

337

Лінійна структура управління

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

положеннях про відділи і служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі - на рівні управління.

Ланки управління становлять організаційно відокремлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожен з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті і реалізації рішень. Ланки управління взаємопов'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і вертикалі.

Рівень управління - це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу догори, сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, службову операції управління).

Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв'язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого і нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожен структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але отримує розпорядження тільки зверху.

На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі - координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо.

Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин.

При лінійній системі поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу

Функціональна структура управління

Додаток 1. Організаційний механізм і структура управління

об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові і від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, в свою чергу, - начальнику цеху, начальник цеху - директору, директор - генеральному директорові. При лінійній системі розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою і чіткістю у взаємозв'язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.

Лінійна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис. 1).

Керівник	підприємства
Лінійний керівник 1	Лінійний керівник 2
Виконавець 1.1	Виконавець 2.1
Виконавець 1.2	Виконавець 2.2
Виконавець 1.3	Виконавець 2.3

Рис. 1. Схема лінійної структури управління

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Але у зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності керівника з усіх питань, то вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функції" управління не за об'єктами, а за спеціальностями.

339

Лінійно-функціональна структура управління

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

При цій системі кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників в межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) при функціональній системі збільшується у 2-3 рази. Отже, при функціональній системі ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у «чистому» вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Функціональна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти (рис. 2).

		Керівник підприємства
Функціональний		Функціональний	Функціональний
керівник 1		керівник 2	керівник З
Виконавець	1.1	Виконавець 2.1	Виконавець 3.1
Виконавець	1.2	Виконавець 2.2	Виконавець 3.2
Виконавець 1.3		Виконавець 2.3	Виконавець 3.3

Рис. 2. Схема функціональної структури управління

Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов'язані між собою функції: якісне виконання функцій менеджменту не ліквідує цей недолік, і тому ця структура використовується рідко.

Нині переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, при якій лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних

з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і при функціональній системі, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного

Додаток 1. Організаційний механізм і структура управління

управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.

Кожний працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним, або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час розв'язання і прийняття управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідальності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).

Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між неформальними лідерами і членами колективу.

Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.

Спроба подолання недоліків лінійної і функціональної структур призвела до виникнення комбінованих структур управління, які можна поділити на:

1) лінійно-штабні;

2. лінійно-функціональні;

2. бюрократичні;

2. адаптивні;

2. конгломератні.

• лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виникненні певних управлінських функцій (див. рис. 3).

341

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

	Керівник підприємства
Лінійний керівник 1		Лінійний керівник 2
Виконавець	1.1	Виконавець 2.1
Виконавець	1.2	Виконавець 2.2
Виконавець	1.3	Виконавець 2.3

Штабна служба 1 Штабна служба 2

а а

б б

в в

Рис. 3. Схема лінійно-функціональної структури управління

Вони не мають прав приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечують підготовку якісних рішень. Ці рішення у підсумку буде приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Лінійно-функціональна структура передбачає, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції.

Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, хоча останнє перебуває в лінійній підпорядкованості начальника цеху.

Серед комбінованих структур доцільно виділити бюрократичні структури. Раціональну бюрократію характеризують наступні моменти:

• чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів;

• ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим;

• наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

342

Додаток 1. Організаційний механізм і структура управління

• формальне відношення, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки;

• здійснення найму на роботу з урахуванням технічних кваліфікаційних вимог.

• недоліки - відсутність гнучкості та неможливість реагувати на нове. Для організацій з широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких

швидко змінюються споживачі, а також для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні структури, серед яких можна виділити продуктові, споживчі та територіальні структури управління.

Згідно з продуктовою структурою конкретному керівникові делегують повноваження з управління певним типом продукції, керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту) перебувають у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшенні витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції.

Структура управління орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення потреб певних груп споживачів (покупців), наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві.

Територіальна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства (див. рис. 4). Так, збутові підрозділи підприємства можуть розташуватися в різних регіонах України і навіть світу.

		Керівник підприємства
Начальник	Начальник		Начальник відділу		Начальник відділу
виробничого відділу	фінансового відділу		маркетингу		кадрів
		Обласні філії
	Київ	Одеса	Львів	Рівне

Рис. 4. Схема територіальної структури управління

Ще одна група комбінованих структур управління отримала назву адаптивних. На відміну від бюрократичних адаптивні структури здатні швидко адаптуватися до змін у навколишньому середовищі.

343

Централізоване та децентралізоване прийняття рішень

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

Традиційним аргументом, що висувається на користь обмеження прав» менеджерів та працівників приймати самостійні рішення, є потреба в контролі та узгодженості дій. За цією

логікою, як може компанія відповідати стандартам, якщо правила та поточні процедури постійно змінюються, і одна рука не знає, що робить інша? Вихід знаходимо в тому, щоб витримувати певну збалансованість між необхідною свободою у прийнятті рішень і адекватним рівнем контролю, що унеможливить ситуацію, коли те, що трапляється в одній частині компанії, суперечить тому, що відбувається в інших.

Виникає класична суперечність між централізацією та децентралізацією- або контролем та автономністю. Це те, з чим компанії боролися впродовж років. Справді, в поствоєнний період багато фірм пережили низку коливань від більш централізованих моделей до децентралізованих і назад, залежно від того, яка з них ставала більш модною чи до якої схилялося нове керівництво.

Організації з кращим рівнем управління мали тенденцію змінюватися менше, проте й вони одного року надавали своїм менеджерам більше свободи, але притримували їх наступного.

Як вказують Дейвід Юіатербак та Волтер Голдсміт у своїй книзі "Переможна смуга. Мітка И", успішні компанії відчули суперечність, коливаючись між контролем та автономією, і зрозуміли, нехай підсвідомо, що дрібні поправки час від часу необхідні аби досягати певної збалансованості. Спад може вилитися в посилення централізованого контролю, скажімо, більше рішень повинно надходити згори. Але за умови економічного буму, жорсткий контроль за прийняттям рішень може лише загальмувати підприємницьку діяльність саме в той момент, коли компанія потребує росту.

344

Видання кафедри обліку і аудиту ЖДТУ

ВИДАННЯ КАФЕДРИ ОБЛІКУ І АУДИТУ

ЖИТОМИРСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНОЛОГІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ

ΜΟΗΟΓΡΑФΙΪ

1. Бардаш С.В. Інвентаризація: теорія, практика, комп'ютеризація. - Житомир: ЖІТІ, 1999.-372 с.

2. Бутинець Ф.Ф. Бутинець Ф.Ф. Бухгалтерський облік: роздуми вченого. - Житомир:

ПП. "Рута", 2001.-100 с.

3. Бутинець Ф.Ф. Бухгалтерський облік в Україні. Міфологія. Частина 2. - Житомир: ЖДТУ, 2003.-524 с

3. Бутинець Ф.Ф. Петренко Н.І. Аудит: стан і тенденції розвитку в Україні та світі: Монографія. - Житомир: ЖДТУ, 2003. - 408 с

5. Бутинець Т.Д. Документування господарських операцій: теорія, методологія, комп'ютеризація: Монографія. -Житомир: ЖІТІ, 1999.-412 с.

6. Виговська Н.Г. Удосконалення обліку амортизації: стан, проблеми, перспективи: Монографія. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 340 с.

6. Івахненков С.В. Інформаційні технології в організації бухгалтерського обліку: історія, теорія, перспективи: Наукове видання. -Житомир: АСА, 2001. -416 с

6. Малюга Н.М., Давидюк Т.В. Двойная запись в бухгалтерском учете: историко-теоретический аспект: Монография. - Житомир: ЧП "Рута", 2003. - 512 с

6. Малюга Н.М. Шляхи удосконалення оцінки в бухгалтерському обліку: теорія, практика, перспективи: Монографія. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 384 с

10. Пструк О.М. Облік та аналіз договірних відносин: проблеми теорії та практики: Монографія. - Житомир: ЖІТІ, 1999. - 332 с

10. Чижевська Л.В. Бухгалтерський баланс: проблеми теорії і практики: Монографія. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 408 с

ПІДРУЧНИКИ

1. Бутинець Ф.Ф. Аудит: Підручник для студентів спеціальності "Облік і аудит" вищих навчальних закладів. - 2-е вид., перероб. та доп. - Житомир: ПП "Рута", 2002. - 672 с

2. Бутинець Ф.Ф. та ін. Інформаційні системи бухгалтерського обліку: Підручник

для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 "Облік і аудит"./ Ф.Ф. Бутинець, С.В. Івахненков, Т.В. Давидюк, Т.В. Шахрайчук; За ред. проф.

Ф.Ф. Бутинця. - 2-е вид., перероб. та доп. - Житомир: ПП "Рута", 2002. - 544 с

3. Бутинець Ф.Ф. Теорія бухгалтерського обліку: Підручник для студентів вузів спеціальності 7.050106 "Облік і аудит". - 3-є вид., доп. і перероб. - Житомир: ЖІТІ, 2003.-440 с

345

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті