2.4. Напрямки стратегічного розвитку підприємства

Останнім часом підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Триває процес зламу старих структур і методів господарювання, які перешкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та інноваційному розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому [55, c. 57-63] .

Коли йдеться про опанування ринкових механізмів, на особливу увагу заслуговують підприємства орієнтовані на інноваційний розвиток.

Відповідно до запропонованої И. Ансоффом [11] класифікації виділяють чотири напрямки стратегічного розвитку підприємства.

1. Глибоке впровадження на ринок: розширення обсягів реалізації існуючим групам споживачів без зміни самого товару за рахунок зниження ціни; підвищення результативності реклами, розширення збутової мережі й т.ін. Ринкові можливості, сприяючі даному напрямку розвитку – високі ціни на товари конкурентів, еластичність попиту за ціною (збільшення обсягів продажів за рахунок зниження ціни), недостатня інформованість споживачів про товари підприємства, наявність перевіреної часом збутової мережі, незначні асортименти й низький рівень сервісу конкурентів, можливість виробництва супутніх товарів, зростання місткості ринку (потенційного).

2. Розширення меж ринку. Пошук нових ринків, нових груп споживачів для існуючого товару. Ринкові можливості, сприятливі для даного напрямку розвитку – існуюча на окремих сегментах ринку незадоволена потреба в продукції, економічний підйом у розглянутих регіонах, наявність сегментів ринку неохоплених конкурентами, неактивна робота конкурентів на них, наявність каналів збуту для виходу на інші ринки, можливість багатоцільового використання виготовленої продукції тощо.

3. Розробка й реалізація нового товару. Пропозиція нового товару існуючим групам споживачів на існуючих ринках. Ринкові можливості, сприяючі даному напрямку розвитку – економічний підйом, прискорення темпів НТП, що стимулює інноваційна політика держави, підвищення якості життя, існуюча диференціація потреб, незадоволеність споживачів існуючими товарами, можливості використання наукових відкриттів і винаходів, наявність прихованих потреб споживачів.

4. Диверсифікованість виробництва й збуту. Пропозиція нових товарів на нових ринках, переорієнтація на виробництво товарів, не пов'язаних з попередніми видами діяльності, проникнення в більш перспективні сфери діяльності. Ринкові можливості сприятливі для даного напрямку розвитку: прискорення темпів НТП, підвищення рівня життя населення, значна диференціація попиту споживачів, нові потреби або незадоволений попит, наявність споживачів із чітко окресленими специфічними потребами й запитами.

2.5. Підтримуючі та проривні можливості інноваційного процесу

К.Кристенсен виділив дві категорії інноваційного процесу: підтримуючі й проривні інновації [90, с.42]. Така категоризація враховує умови, в яких вводиться інновація.

Підтримуюча інновація: поліпшення, яке будується на існуючій технології, продуктах/послугах, ринкової стратегії і т.ін. (має назву «інкрементні інновації). Підтримуючі інновації відносяться до існуючих ключових компетенцій, тому,

• скоріше всього забезпечують помірне зменшення витрат на одиницю продукту/послуги чи затрат на одиницю продуктивності;

• мають низький рівень невдачі;

• допускають швидке копіювання та затоварювання подібними продуктами;

• можуть бути оцінені за допомогою аналізу чистої приведеної вартості (NPV);

• забезпечують зростання прибутковості та акціонерної вартості, без руйнування або зниження потенціалу створення цінності існуючих пропозицій, процесів чи позиції на ринку;

• скоріш всього будуть продаватися кращим клієнтам підприємства через існуючі канали;

• забезпечують передбачені обсяги та прибутки.

Такі інновації, як автоматичні коробки передач, CD, DVD, відповідають всім критеріям підтримуючої інновації, оскільки, вони являли собою продовження існуючої технології. Виробники цих продуктів (GM, Ford, Chrysler, Phillips, Hitachi) швидко відреагували на інновацію та захопили більшу частину обсягу – тому інновація просто підтримує поточне зростання.

Підтримуючі інновації по суті своїй - дуже хитра пастка. Підприємства, вузькопрофільовані на певній категорії продуктів, можуть випускати нові продукти швидше, ніж великі підприємства: часто у великого підприємства при створенні нового продукту виникають конфлікти між підрозділами. Існує чимало й інших відволікаючих факторів.

Коли конкурентна боротьба змушує компанію провадити більш дорогі вдосконалені продукти для своїх основних споживачів, ми маємо справу з підтримуючими інноваціями. У такій ситуації компанії-лідери обов'язково виявляться попереду.

Проривні інновації: пропозиції, процеси, методи, технології і т.ін., передбачають радикальний відхід від існуючих раніше нововведень. Проривні інновації припиняють або зменшують зростання прибутковості та потенціал створення цінності існуючих пропозицій. Вони здатні запропонувати вибухове зростання, але несуть певні ризики оскільки:

• можуть потребувати нових технологій або ключових компетенцій (тому пыдприэмству знадобиться розвиток нових знань та вмінь);

• можуть не зацікавити існуючих кращих клієнтів підприємства (тому необхідно буде створити нову клієнтську базу);

• можуть потребувати зовсім нових каналів збуту;

• можуть конкурувати з існуючими пропозиціями і навіть поглинути їх;

• будуть мати непрогнозовані обсяги продажів та прибутків (по крайній мірі спочатку);

• не можуть оцінюватися за допомогою аналізу чистої приведеної вартості (NPV).

Проривні інновації дуже цікаві для підприємств-аутсайдерів. Конкуруючі підприємства не можуть, скоріше всього не стануть, копіювати «підривну» інновацію, оскільки згодяться «втекти», а не «воювати». Відсутність «периферійного бачення» у менеджменті, залежність від існуючих ключових компетенцій та сама природа підривної інновації, яка змінює правила гри, спроможна несподівано наздогнати «стару» компанію.

Ціль проривних «підривних» інновацій прямо протилежна: зробити комерційно успішними більш прості й зручні продукти, які будуть менше коштувати й викличуть інтерес менш привабливих або навіть нових категорій споживачів. У цих умовах новачки на ринку можуть перемогти лідерів.

Тільки дуже невелика кількість технологій або ідей нових продуктів є споконвічно по суті своїй підтримуючими або «підривними». Швидше за все справа в тому, що у міру перетворення ідеї в бізнес-план виявляються аспекти ідеї, на основі яких згодом можна побудувати «проривну» стратегію.

Теорія «проривної» стратегії, однак, припускає, що, як тільки продукт компанії стає життєздатним, досягає певного рівня розвитку й затверджується на ньому, підприємці, які вибрали шлях підтримуючих інновацій, повинні відмовитися від дочірнього підприємства й продати його відсталим лідерам індустрії. Така тактика - спочатку обігнати лідерів в удосконаленні продукту, а потім швидко продати дочірнє підприємство може приносити значні фінансові виграші.

Підприємство, яке реалізує «проривну» стратегію через завоювання нових ринків, зіштовхується не з конкурентами, а з відсутністю споживання. «Проривний» інноваційний продукт настільки дешевий і простий в обігу, що більші групи населення, які доти не користувалися товарами даної категорії, починають здобувати цей продукт і із задоволенням користуватися ним. Персональний комп'ютер і перші радіоприймачі на батарейках компанії Sony - приклади інноваційних «проривних» продуктів, що успішно завойовували нові ринки: їхні перші споживачі колись ніколи не користувалися продуктами ранніх поколінь.

Таким чином, підприємство, що хоче за допомогою «проривної» стратегії завоювати нові ринки, повинно, насамперед, сформувати нові мережі створення вартості. Йому доводиться боротися з відсутністю споживання, а не з лідером тієї чи іншої галузі. «Проривна» стратегія, орієнтована на нижні сектори ринку, не раз застосовувалася в роздрібній торгівлі. Робота великих універмагів з повним спектром обслуговування ґрунтувалася на бізнес-моделі, завдяки якій у них три рази за рік відбувався повний цикл товарообігу.

Здібність існуючих підприємств відреагувати на інновацію – ключовий фактор, визначаючий природу інновацій: підтримуючу або проривну.