Контрольні тестові завдання з вибором кількох правильних відповідей

10. Які фактори впливають на зміст формування інноваційної стратегії:

а) інноваційний потенціал фірми;

б) організаційна структура управління;

в) позиція керівництва щодо нововведень;

г) сфера фундаментальних та прикладних досліджень;

д) галузева приналежність та тип виробництва.

11. Які типи інноваційних стратегій ви можете назвати:

а)стратегія імітації;

б) стратегія захисту;

в) стратегія наступальна;

г) стратегія оборонна;

д) стратегія «партизанської війни».

12. Які зовнішні фактори необхідно враховувати в умовах вибору інноваційної стратегії:

а) організаційні можливості;

б) успіх поточної бізнес - моделі;

в) точка зору вищого керівництва;

г) темпи технологічних змін;

д) конкуренцію.

13. Які внутрішні фактори треба врахувати, вибираючи стратегію

а) конкуренцію;

б) темпи технологічних змін;

в) точку зору вищого керівництва;

г) організаційні можливості;

д) технічні можливості.

14. На яких принципах ґрунтується вибір інноваційної стратегії:

а) облік факторів ризику;

б) готовність ринку до сприйняття інновацій;

в) відповідність загальної стратегії розвитку підприємства;

г) взаємодія бізнес - стратегій;

д) усі відповіді правильні.

15. Які переваги має лідер НДПКР за рахунок стратегії зниження витрат:

а) менші витрати при впровадженні технології;

б) порівняно низька собівартість;

в) результат – виробництво з найменшими витратами;

г) інновації, спрямовані на створення унікальних властивостей;

д) пристосування продукції до потреб споживача.

Література: 11; 36; 38; 55; 73; 105; 110; ; 143; 149; 172; 176.

Тема 5. Основні моделі вибору інноваційних секторів бізнесу

5.1. Вибір інноваційних секторів бізнесу підприємства (модель ВСG,

Матриця «зростання – частка ринку») та матриця «можливість –

уразливість»

5.2. Вибір інноваційнх секторів бізнесу згідно моделі GЕ / МсKinsey

5.3. Вибір стратегічної господарської одиниці на основі матриці

Х.Хінтерхубера «значення виробництва – конкурентоспроможність».

5.4. Вибір інноваційної господарської одиниці з урахуванням стадії життєвого

циклу галузі (ринку) модель Хофера – Шенделя.

5.5. Стратегічний аналіз життєвого циклу інновацій за моделлю ADL/LC.

5.6. Методика аналізу життєвого циклу за допомогою RONA – графів.

5.7. «Стратегічний набір».

5.1. Вибір інноваційних секторів бізнесу підприємства (модель всg, матриця «зростання – частка ринку») та матриця «можливість – уразливість»

Матриця BCG ґрунтується на філософії, згідно з якою зростання ринку товару й відносна частка ринку є двома найбільш важливими характеристиками підприємства.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у квадрантах матриці ВСG і напрямів внутрішніх фінансових (грошових) потоків.

Головний фінансовий (грошовий) потік, який можна визначити на матриці ВСG, мас спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від «дійних корів» до «важких дітей». Сектори бізнесу, які належать до категорії «важких дітей», повинні з часом переходити до категорії «зірок», а для цього потрібні інвестиції, оскільки «важкі діти» великі кошти самостійно акумулювати не можуть. У цілому «важкі діти» (більшою мірою) і «зірки» (меншою мірою) постійно вимагають додаткових грошових ін'єкцій. У той же час «дійні корови» і частково «собаки» вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Використовуючи модель ВСG, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка підприємства на ринку являє собою логарифм відношення обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство с лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає другу сходинку. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Для розвитоку ідей матриці ВСG наприкінці 1970-х – початку 1980-х років компанією «Ваin & Соmратy» розроблено матрицю «можливість – уразвилість» і через десять років модифіковано компанією «Тhe LEK Рагtnership» і коментується зараз наступним чином. За фактичними даними про частку ринку та прибутковість бізнесу можна побудувати нормативну криву, яка характеризує прибутковість середнього бізнес-сегменту у будь-якій промисловості. Обєднавши всі окремі нормативні криві, ми отримаємо область прибутковості усіх областей в залежності від відносної частки ринку підприємства.