6.3. Конкурентні переваги як основа розширення інноваційної активності підприємства
6.3.1. Стратегії збалансованого зростання підприємства
Конкурентна стратегія є ефективною, якщо підприємство отримує можливість розширення своєї ділової інноваційної активності, подальшого та зростання. Як зазначають експерти, мова іде про збалансоване зростання. Збалансоване зростання характеризується наступними положеннями.
1. Одночасне зростання за трьома горизонталями. Перша, поточний або основний бізнес підприємства, який приносить основну частку прибутку. Головна задача керівництва полягає у розширенні та захисту результатів поточного бізнесу. Друга, бізнеси, які зароджуються є джерелом подальшого розвитку підприємства та в середньотерміновій перспективі стануть основними для збільшення доходів, капіталізації прибутків. Третя – можливості на довгострокову перспективу, які потрібно постійно відтворювати.
Збалансоване зростання - це: одночасне зростання за трьома горизонталями; розуміння джерел зростання підприємства у перспективі; готовність суттєво інвестувати у другу і третю горизонталі; відбір найбільш перспективних інноваційних ідей проектів.
В теорії традиційно розрізняють: інтенсивне зростання підприємства, яке пов’язане із зростанням продуктивності праці, ефективності використання виробничих потужностей та інноваційними процесами; диверсифікаційне зростання підприємства за межами галузі, в якій воно функціонує; інтеграційне зростання підприємства шляхом установлення контролю за діяльністю маркетингової системи галузі. Стратегії інтеграційного та диверсифікаційного зростання взаємопов’язані та являють собою певні, логічно послідовні етапи розвитку підприємства. Для їх характеристики можна скористатися методичним підходом, розробленим І.Ансоффом, відомим як матриця «можливості за товарами/ринками» (рис.6.6) [12, с. 49].
1.Стратегія
2.
Стратегія проникнення
розвитку на
ринок
ринку
3. Стратегія
4. Стратегія
розробки нових
диверсифікації
(інноваційних)
продуктів
існуючі
Товари
нові
існуючі (старі) нові
існуючі (старі) нові
Ринки
Рис.6.6. Матриця «можливості за товарами/ринками» (матриця І.Ансоффа)
1. Стратегія проникнення на ринок передбачає збільшення збуту підприємством існуючих товарів (послуг) на ринках, які існують, за допомогою агресивного маркетингу: стимулювання попиту за рахунок більш конкурентоспроможних цін, інтенсивної пропозиції товарів (послуг), наступальної реклами, захисту положення товарів на ринку та інших маркетингових зусиль. Ця стратегія найбільш доцільна для зростаючих, ненасичених ринків.
2. Стратегія розвитку ринку означає збільшення збуту шляхом виходу з товаром (послугою), який існує на нові ринки. Під новими ринками розуміють: нові географічні ринки, нові сегменти існуючих ринків, нові сфери використання товару (послуги).
3. Стратегія розробки нових (інноваційних) продуктів полягає в прагненні керівництва підприємством збільшити збут шляхом виведення на ринки, які існують, нових (інноваційних) удосконалених товарів (послуг).
Названі
стратегії забезпечують інтенсивне
зростання підприємства у наступній
послідовності: проникнення на ринок
розвиток ринку розробка нових
(інноваційних) товарів (послуг). Швідкість
проходження кожного етапу залежить від
інтенсивності усередині- та міжгалузевої
конкуренції.
Диверсифікаційне зростання підприємства доцільне: якщо галузь, в якій функціонує підприємство, не надає можливості для його подальшого розвитку або не забезпечує необхідну рентабельність (висока конкуренція, загальний спад ділової активності); можливості розвитку підприємства за межами галузі значно кращі та привабливіши. За таких умов керівництво підприємства приймає рішення виходу на нові ринки з новим товаром (послугою).
Матриця І.Ансоффа «можливості за товарами/ринками» має ряд продовжень: бути зміненою з урахуванням наступних обставин (рис.6.7).
Стратегія
Стратегія проникнення
розвитку на
ринок
ринку
Стратегія
Стратегія
розробки нових
диверсифікації
(інноваційних)
продуктів
існуючі
Товари модифі-
ковані
нові
існуючі латентні нові
(старі)
Ринки
Рис.6.7. Матриця «можливості за товарами/ринками» (матриця І.Ансоффа)
Перша, наявності, крім ринків які існують та нових, ще й схованих (латентних) ринків. Їх утворюють споживачі з специфічними споживацькими вимогами, які ще не задоволені конкурентами. Підприємства, які розробляють такий товар (послугу) означених споживачів, мають можливість зайняти на ринку привілейоване положення. Друга, наявність, крім існуючих та нових, ще й модифікованих товарів (зі зміною однієї або декількох характеристик продукту) [12,с.53].
В теорії менеджменту розрізняють три різновиди диверсифікації: горизонтальна диверсифікація означає виробництво та виведення на ринок нових виробів, технологічно не пов’язаних з тими, які вже виробляють, та які вже не цікавлять споживачів; концентрична диверсифікація, навпаки, передбачає виведення на нові ринки нових продуктів, що технологічно пов’язані з тими, які вже виробляє підприємство; конгломератна диверсифікація здійснюється у формі виходу на нові ринки з товарами (продуктами), які не мають ніякого відношення ні до технології, що застосовується на підприємстві, ні до його нинішніх товарів та ринків.
Дж. Стейнер (матриця «ринок – продукт») відзначив, що реалізація стратегії зростання (особливо щодо диверсифікованого бізнесу) завжди сполучена з наростанням господарських ризиків та зменшенням ймовірності успіху підприємства (рис. 6.8).
Низький
ризик Високий
ризик
Високий ризик
Надзвичайно
високий ризик
існуючі
Т
овари
нові, але
не пов’язані
з тими, які
виробляють
зовсім
нові
існуючі нові, але не повязані зовсім нові
з тими, які виробляють
Ринки
Рис.6.8. Матриця «ринок – продукт» А.Дж.Стейнера
Як свідчить практичний досвід, найбільш ризиковим є диверсифікований бізнес, оскільки.
По-перше, диверсифіковані підприємства, діють в різних галузях та конкурують на різних ринках. Разом з тим, суб’єктами конкуренції є дочірні підприємства, то ж якщо керівництво головної компанії не буде управляти конкурентоспроможністю кожного свого підрозділу, вона не зможе бути конкурентоспроможною в цілому.
По-друге, диверсифіковані підприємства несуть додаткові витрати, які пов’язані з управлінням великим корпоративним бізнесом , з узгодженням дій між дочірніми підприємствами, а також між дочірніми підприємствами та керівництвом корпорації. Додаткових витрат часу потребує збір та обробка більш значної інформації про стан великої кількості галузей та ринків.
По-третє, у разі, коли диверсифіковане підприємство є акціонерним, не виключається проведення «реструктуризації» руками акціонерів, які можуть продати свої акції власникам інших підприємств.
Четверте, диверсифіковане підприємство втрачає близько 15% своєї вартості у порівнянні з вартістю його частини як окремої компанії.