8.4. Каскадування збалансованої системи показників

Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління у всіх організаційних одиницях, оскільки цілі й стратегічні заходи з вищих підрозділів можуть бути послідовно передані в BSC нижчих організаційних одиниць - це вертикальна інтеграція цілей. Тим самим підвищується ймовірність, що стратегічні цілі всього підприємства або великих підрозділів будуть досягнуті.

При каскадуванні стратегія, зазначена в організаційній BSC, поширюється на всі рівні організації. Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення й дії з вдосконалення конкретизуються й адаптуються в підрозділах і відділах, тобто організаційна BSC повинна бути пов'язана з BSC підрозділів, відділів і з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі BSC свого підрозділу кожний відділ розробляє власну BSC, що має бути погоджена з організаційною BSC. Потім за участі начальника відділу кожний співробітник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план більше орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з вдосконалення.

Міра деталізації декомпозиції збалансованих систем показників «зверху – вниз» залежить від організаційної структури й розміру підприємства. Кожний підрозділ включає у свою систему показників тільки ті завдання й показники результативності загальної BSC, на які він впливає.

8.5. Контроль виконання інноваційної стратегії за допомоги збалансованої системи показників

Якби впровадження BSC закінчувалося розробкою стратегічних цілей, причинно-наслідкових ланцюжків, показників, цільових значень і стратегічних заходів для однієї організаційної одиниці, це означало б лише одноразове сильне фокусування на стратегію. Щоб забезпечити довгострокову реалізацію стратегії, сформульованої в BSC, необхідно інтегрувати BSC у систему управління.

Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні, без сумніву, пов'язане з автоматизацією. Впровадження BSC, наприклад, за допомоги MS Excel або взагалі без якої-небудь інформаційної підтримки можливе лише на початкових етапах впровадження BSC або в невеликих організаціях. Якщо компанія збирається розробляти збалансовані системи показників для декількох структурних підрозділів і періодично їх уточнювати й коригувати, то без використання переваг інформаційних технологій не обійтися.

Як правило, основна проблема, з якою зіштовхуються підприємства, що вирішили впровадити дану методологію реалізації стратегії, не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей і показників або побудувати стратегічну карту, а в тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати BSC свіжими даними й підтримувати її в робочому стані. Лише із завершенням етапу впровадження збалансована система показників діє як концепція менеджменту, а не тільки як система показників. Впровадження BSC - процес, що вимагає значного часу, частина якого йде на налагодження системи і її підтримку. Для поліпшення BSC вище керівництво й відповідальні повинні постійно проводити аналіз і оцінку діяльності організації.

Стратегічні цілі характеризуються високим ступенем актуальності для компанії, і ця актуальність повинна оцінюватися як мінімум щорічно. При цьому необхідно оцінювати наступне: чи придатні обрані показники для оцінки міри досягнення розроблених цілей, наскільки простим є розрахунок значень показників, чи досягли структурні підрозділи цільових значень розроблених показників, чи досягнуто цільових значень показників організаційних цілей, який внесок зробив оцінюваний структурний підрозділ у досягнення цілей верхніх рівнів.

Оцінка показників полягає, насамперед, у тому, щоб зрозуміти можливість розрахунку фактичного значення показника на основі даних звітного періоду. Крім того, необхідно проводити порівняння план-факту за значеннями розроблених показників із з'ясуванням причин відхилень. Такий аналіз супроводжується або коригуванням цільового значення показника, або розробкою коригувальних заходів, спрямованих на досягнення встановленого раніше цільового значення. BSC нижнього рівня завжди повинна оцінюватися на предмет сприяння досягненню цілей верхнього рівня. Крім того, доцільно прогнозувати цільові значення показників на тривалий період часу.

Заходи також повинні піддаватися аналізу, їх необхідно оцінювати: чи були реалізовані всі заходи відповідно до затвердженого плану; чи були при цьому дотримані бюджет часу й фінансові ресурси; чи вплинула реалізація заходів на досягнення цілей. Якщо розроблені раніше заходи ще не закінчено, їх варто завершити. При необхідності повинні бути розроблені нові заходи.

8.6. Труднощі застосування збалансованої системи показників

Впровадження Ваlaпced ScoreСагd здебільшого стикається з труд­нощами, викликаними складністю встановлення причинно-наслідкових зв'язків між діями виконавців та фінансовими результатами та надмірною кількістю показників, які використовуються для такої оцінки. Згідно да­них дослідження, проведеного американським центром продуктивно­сті і якості, менеджери можуть ефективно управляти одночасно не більше ніж десятьма показниками [176]. Дослідники зауважують, що визна­чити наскільки ефективно застосовується Ваlaпced ScoreСагd можна за динамікою поліпшення тих аспектів діяльності компанії, які оцінюють­ся за допомогою цієї системи. Зазвичай розрив між реальними й зада­ними результатами повинен скорочуватися на 50 % кожні дев'ять міся­ців. Якщо цей показник істотно нижче, це означає, що Ваlaпced ScoreСагd застосовується неефективно. Причиною цього може бути або її надмірна перевантаженість, або ж низька результуюча програми впровадження змін.

Як свідчить практика, проблема не в ефективності самої методики Ваlaпced ScoreСагd, а у вмінні її застосовувати. Передусім важливо чітко уяв­ляти, що є бажаним результатом діяльності, що формує її ефектив­ність. Як свідчить практика, ефективність діяльності може характеризуватися як підвищенням продуктивності, зниженням витрат, тобто ефективністю виконання виробничих опе­рацій, так і оптимізацією здійснення бізнес-процесів.

Необхідно розуміти, що має бути предметом управлінського впливу - технологічний процес чи бізнес-процес, який включає значно ширше коло показників, за допомогою яких описується його ефективність. Слід також мати на увазі, що нехтування такими факторами як відносини із клієнтами й парт­нерами, що склалися на сьогодні, знаннями й досвідом співробітників тощо, не сприятиме досягненню підприємством довгострокових цілей.

Таким чином, впровадження збалансованої системи показників може бути пов’язане з деякими труднощами.

1. Розмитість впровадження BSC. Дуже важко оцінити сам процес впровадження BSC в організації, тому що для одержання об'єктивних результатів потрібні роки. За цей час багато чого в діяльності компанії змінюється. Впровадження на першому етапі, тобто розробка стратегічних цілей для топ-менеджменту, проходить досить швидко й чітко, а от просування далі обростає проблемами, тому що вимагає великого обсягу підготовчої й роз'яснювальної роботи. Причому в цьому випадку є обов'язковою участь керівника відповідного підрозділу.

2. Відсутність швидких результатів. Одержання очікуваних результатів діяльності по BSC можливе тільки через декілька років відповідно до рівня реалізованості стратегічного плану. Тому серйозною проблемою може стати нерозуміння топ-менеджментом цілей впровадження BSC в умовах ринкової ситуації, що швидко змінюється.

3. Неможливість розробки BSC без ініціативи топ-менеджменту. При розробці BSC для окремого підрозділу компанії, достоїнства BSC не використовуються в рамках всієї організації, і в результаті виходить набагато менший ефект; тим більше, що будь-який підрозділ організації взаємодіє із цілим рядом інших підрозділів і, безсумнівно, залежить від якості їхньої роботи.

4. Труднощі оцінки важливості ключових показників. Вибір ключових показників - досить відповідальний і неоднозначний процес. Особливо це стає очевидним, коли відбувається визначення нефінансових показників. Фінансові показники на підприємстві відслідковуються постійно, а от визначення не фінансових показників, тим більше на першому етапі, є досить складним через їхню неоднозначність.

Таким чином, при оцінці показників є сенс розташувати їх за мірою значимості в кожній із чотирьох перспектив і залишити не більше п'яти ключових і найбільш важливих з них за кожної перспективи.