10.5. Мотивація в системі соціально-психологічного забезпечення інноваційного розвитку (спз ір)

Інноваційну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб'єкт ззовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефективність процесу створення належної інноваційної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на приємні наслідки від правильних, з погляду підприємств, дій; негативну, яка передбачає неприємні для суб'єкта заходи в разі його «неправильних», з погляду підприємства, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їх припинення (без негативної компенсації та покарання).

Мотивація сприяє формуванню інноваційної поведінки індивіда, групи або організації загалом. Для визначення ролі мотивації СПЗ ІР, слід звернути увагу на зміст ряду законів. Закон зростання складності завдань у процесі функціонування «внутрішню ефективної організації». Якщо на підприємстві не вирішено проблему мотивації, кількість завдань зростатиме у квадратичній залежності від кількості персоналу в ній. Закон зростання невизначеності констатує, якщо не вирішена проблема мотивації, то ступінь невизначеності або частка управлінських завдань, що первісно не піддаються розв'язанню жодним з наявних методів управління, зростає зі зростанням чисельності персоналу.

Прояв цих законів на практиці свідчить про недосконалість змісту СПЗ ІР підприємства та недоліки усієї системи стратегічного управління у цілому.

Найпривабливішою для здійснення інновацій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. МакКлеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в належності», «потреба в навчанні» тощо (табл. 10.1).

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань»

В. Врума є теоретичним обґрунтованням того, що, практично, завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів: очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на

майбутнє; винагорода тісно пов'язує поведінку з діями необхідними для розвитку організації; різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди; треба еквівалентно стимулювати зусилля,

Таблиця 10.1 – Мотиватори інноваційної поведінки [176]

Спрямованість мотивації	Мотиватори стратегічної поведінки
Для кваліфікованого робітника	Досягнення відповідного соціального статусу. Відповідність грошової винагороди роботі, яку виконує кваліфікований робітник. Службове просування. Сприятливі умови для ефективної трудової діяльності. Почуття причетності до справ фірми. Безпека та захист трудової діяльності
Для службовця одного з відділів апарату управління організації	Право самостійно приймати рішення в рамках наданих повноважень і контролювати їх виконання. Сприятлива форма оплати праці. Визнання в колективі. Просування по службі.
Для керівника функціонального відділу	Право самостійно приймати рішення в рамках наданих повноважень і контролювати їх виконання. Повне визнання та адекватне оцінювання виконаної роботи. Змістовна, цікава праця. Сприятливі умови праці.
Для представника вищого рівня управління	Повне визнання виконаної роботи. Дисципліна праці. Усвідомлення суспільної корисності праці. Цікава, змістовна праця. Матеріальна мотивація.
Для некваліфікованого робітника	Особисті контакти з менеджером. Допомога у вирішенні особистих проблем. Стабільність зайнятості. Справедлива оплата праці. Сприятливі умови праці. Безпека та захист трудової діяльності

які людина витратила на досягнення певного результату. У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція переходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових під час побудови системи винагороди.

Орієнтація навіть на такий важливий показник, як термін повернення інвестицій (або RОІ), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його інноваційний розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв'язанні ряду основних проблем. Перша - що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору». Друга - якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється через конкретизацію стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче виконання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема - підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках; сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування),визнання (конструктивна критика); більша (або менша) відповідальність; збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, II — за стабілізацію, III — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здійснюються фінансування і преміювання.

Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяльності. На процвітаючих підприємствах стратегічні дії намагаються пов'язати, переважно, з більш позитивними, аніж з негативними мотиваторами, оскільки лише тоді, коли співробітництво зорієнтоване на об'єднання індивідуальних зусиль для досягнення загальних цілей, можна отримати очікуваний результат і створити умови для продовження ефективної спільної діяльності. У протилежному разі наслідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегій: її неможливо обґрунтовано розробити і реалізувати в умовах конфлікту.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

• заохочення до підприємницького ризику («невдача» не обов'язково буде каратися);

• нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

• зв'язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і не фінансових);

• визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар'єрної стратегії».

Саме підприємство не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих на підприємстві.

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну інноваційну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, причетних до СПЗ ІР, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу [101; 133; 143; 176].