Тема 6. Стратегії реалізації основних конкурентних переваг підприємства

6.1. Поняття конкурентоспроможності та конкурентних переваг підприємства

6.1.1. Родові стратегії конкуренції М.Портера та їх розвиток а менеджменті

6.1.2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

6.1.3. Конкурентні стратегії М.Трейсі та Ф.Вірсеми.

6.1.4. «Зона цінності» Б.Міттела та Д.Шеса.

6.2. Конкурентні переваги: «интелектуальний капітал» та стрижневі (ключові)

компетенції підприємства

6.2.1. Стратегічний потенціал інтелектуального капіталу підприємства

6.2.2. Вибір стрижневих компетенцій у методі С.К.Прахалади та Г.Хамела

6.3. Конкурентні переваги як основа розширення інноваційної активності

підприємства

6.3.1. Стратегії збалансованого зростання підприємства

6.3.2. Стратегії зростання та конкуренції з урахуванням розмірів підприємства

6. 1 Поняття конкурентоспроможності та конкурентних переваг підприємства

6.1.1. Родові стратегії конкуренції м.Портера та їх розвиток в менеджменті

Найбільш відомою концепцією конкурентної стратегії є модель М.Портера (Гарвардська школа бізнесу), яка представлена наступними положенями.

По-перше, інтенсивність конкуренції в галузі залежить від дії основних конкурентних сил – потенційних конкурентів, покупців, постачальників, товарів-замінників та існуючих конкурентів. Тому ціль конкурентної стратегії – пошук такої позиції підприємства, за допомогою якої воно може захищатися від дій конкурентів або впливати на них з користю для себе.

По-друге, між часткою підприємства на ринку, яка відображає його конкурентну позицію, та прибутковісттю як ціллю господарської діяльності існує безпосередня залежність: шанси досягти необхідного рівня рентабельності мають як крупні з великою часткою ринку, так і малі спеціалізовані підприємства. Великі підприємства процвітають за рахунок цінового лідерства (на базі низьких витрат виробництва) або добре диференційованої стратегії, а малі спеціалізовані користуються перевагами концентрації своєї діяльності у певному сегменті.

По-третье, основні фактори, які є найбільш важливими для підприємства в конкурентній боротьбі, а також основні конкурентні стратегії можуть бути представлені у вигляді так званної матриці конкуренції або матриці «сфера конкуренції (цільовий ринок) – конкурентна перевага» (рис. 6.1).

Базовими стратегіями за типовою матрицею М.Портера є: мінімізація витрат виробництва; диференціація; концентрація на необхідних сегментах [124].

Четверте, реальні переваги у мінімізації витрат та в диференціації необхідно знаходити в ланцюжку створення цінностей, тобто в ланцюгу діяльності підприємства щодо надання споживачам певних цінностей. Такий ланцюг складається з 5-ти первинних та 4-х вторинних дій.

До первинних дій відносять: матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства, виробничі процеси, забезпечення збуту, маркетинг та продажі, обслуговуння.

Чотири вторинні (або підтримуючі) дії: наступні: закупівля, розвиток технологій, управління людськими ресурсами, підтримка інфраструктури підприємства.

Конкурентна перевага Сфера конкуренції	Низькі витрати виробництва	Унікальність (інноваційність) товару з точки зору покупця
Ринок (широка мережа)	Лідерство в області витрат виробництва підтримується шляхом підвищення продуктивності праці, постійного та суворого контролю за витратами , проведення інноваційної товарної політики, використання ефективних методів збуту та просування товарів (послуг), стабільного залучення капіталу у виробництво	Диференціація, реалізується за допомогою технологічного удосконалення продукції, її конструкційних особливостей та зовнішнього вигляду, надання якісного післяпродажного сервісу, створення іміджу марки виробника продукції
Один сегмент (вузька ціль)	Зосередження на витратах виробництва	Сфокусована диференціація
	Концентрація на сегменті

Рис. 6.1. Матриця конкуренції за М.Портером

Розкриваючи нові прийоми диференціації П.Дойль зазначає, що інструментами диференціації товарів є експлутаційні показники – рівень основних робочих характеристик (наприклад, швидкість, точність, місткість); надійність – вірогідність того, що у споживачів не виникає ніяких проблем з використанням товару (послуги); довговічність – очікуваний термін служби товару; операційні витрати – ватрати, пов’язані з експлуатацією товару на протязі усього терміну його служби (установка, споживання енергії, трудові витрати, страхування); відповідність – ступінь задоволення дизайном та робочими характеристиками, відповідність специфікації та технічним умовам; зручність обслуговування – наявність всього необхідного для обслуговування та ремонту товару; естетика – зовнішній вигляд товару.

До інструментів диференціації послуг, які доповнюють корисність товару, відносять: фінанси та кредит – гранти, позички, умови обслуговування, збільшення привабливості товару; зручність замовлення – простота та ефективність замовлення товару споживачем; доставка – швидкість та ефективність доставки товару покупцю; установка – зручність приведення товару в робочий стан; навчання та консультації – додаткова допомога та підтримка споживача; післяпродажне обслуговування – якість технічного обслуговування та технічного ремонту; гарантії, які знижують ризики пов’язані з придбанням та використанням товару; оперативна підтримка – різноманітні послуги, які дозволяють знизити витрати споживача та робити їх структуру більш ефективною. Інструментами диференціювання персоналу виступають: професіоналізм; ввічливість; чесність та порядність; надійність (в обслуговуванні); впевненість у своїх справах; оперативність у вирішенні проблем споживачів; ініциативність; комунікабельність. Інструменти диференціювання іміджу полягають у наступному: соціально-психологічній впевненості споживачів, яка формується, якщо придбавши товар певної марки, покупець затверджується у своєму соціальному середовищі; економічній впевненості, яка досягається, якщо марка або ім’я фірми створюють імідж надійності, якості або цінності.

Пітер Т. ФітцРой зображає модель конкурентних переваг по-іншому: задача підприємця – не потрапити в «долину смерті» (рис.6.2). Так, Пітер Т. ФітцРой розрізняє чотири стратегічні позиції, засновані на конкурентній перевазі з точки зору диференціації товару або лідерства за витратами, а також вузького чи широкого охоплення ринку. 1) Мала перевага за затратами або диференціація та вузьке охоплення ринку; в такому випадку підприємство випускає однорідну продукцію, структура ринку фрагментарна, присутній ціновий конкурент, прибуток на низькому рівні.

«Райський сад»

Нормальна зона

конкуренції

«Долина смерті»

висока

Відносна

диференціація

низька

низька висока

Відносна ціна

Рис. 6.2. Модель конкурентних переваг П.Т.ФітцРоя

2) Перевага за затратами, низька диференціація та вузьке охоплення ринку, Ця позиція бажана, якщо перевага за затратами зберігається та підтримується. Обсяг збуту та частка ринку, отримані як наслідок широкого охоплення, принесуть збільшення прибутку.

3) Перевага за диференціацією, порівняльні витрати та вузьке охоплення ринку. Ця позиція представляє нішу ринку, де акцентується збереження та покращення диференціації;

4) Перевага за диференціацією та витратами з широким охопленням ринку. Дана позиція найбільш прибуткова, оскільки підприємство має переваги як за витратами, цінністю товару (диференціації), так і за обсягами збуту і може встановлювати підвищену ціну, більшу ніж у конкурентів [158, с. 2-46].