Тема 4. Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства

4.1. Розробка інноваційої стратегії підприємства

4.2. Типологія стратегій інноваційного розвитку підприємства

4.3. Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства в умовах

визначеності ринкового середовища

4.4. Стратегічний аналіз і прийняття інноваційних рішень в умовах обмеженої

інформації та невизначеності

4.5. Стратегія розвитку науково-дослідницьких та проектно-конструкторських

робіт (НДПКР)

4.6. Процес впровадження інноваційних стратегій

4.1. Розробка інноваційної стратегії підприємства

Планування інноваційної діяльності підприємства в межах загальної стратегії охоплює такі етапи: аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку; аналіз внутрішнього середовища підприємства; визначення загальної стратегії підприємства; визначення інноваційних можливостей; формування стратегічних інноваційних цілей; розроблення концепції інноваційної стратегії; формування планів і програм інноваційної діяльності; розроблення і реалізація інноваційних проектів.

1. Аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку. На цьому етапі аналізують поточну кон'юнктуру ринку і її визначальні фактори, рогнозують розвиток кон'юнктури. Виділяють фактори, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і фактори, що можуть становити загрозу. Їх співвідношення впливає на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємства. Якщо можливості значні, підприємство може обрати наступальну стратегію, якщо незначні — стратегію «за нагодою». Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, необхідно дотримуватися захисної стратегії.

Аналізувати зовнішнє середовище слід ретельно, досліджуючи фактори прямої та не прямої (опосередкованої) дії. Зокрема, загрозу для підприємства можуть становити не лише конкуренти, а й обмеження з боку патентно-ліцензійного, податкового законодавства, що гальмує впровадження інновацій. Водночас зміни у законодавстві, що погіршують становище підприємства (наприклад, підвищення ставок експортного чи імпортного мита), можуть одночасно слугувати поштовхом для пошуку інновацій, які дадуть змогу компенсувати дію цих загроз. Для систематизації досліджень цих факторів рекомендують використовувати стандартну методику PEST –аналізу, за результатами якого формують систему критеріїв для оцінювання стану макрооточення (табл. 4.1).

Таблиця 5.1 – Система критеріїв факторів непрямої дії (макрооточення) [143, с188-189]

Фактори	Критерії
Економічні	цикли ділової активності
	рівень інфляції; обмінний курс валюти
	ставка банківського відсотка
	величина ВВП
	рівень зайнятості населення
Науково-технологічні	тенденції науково-технологічного розвитку галузі
	частка ВВП, що спрямовується на наукові дослідження
	стан охорони прав інтелектуальної власності: патентування
	структурні зміни в економіці
Політичні	державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності політична ситуація квоти, ембарго на виробництво і продаж деяких видів товарів
Правові	податкове законодавство
	митне законодавство
	Закон про антимонопольну діяльність
	закони, що захищають права споживачів
	обмеження патентно-ліцензійного характеру
	закони, що регламентують підприємницьку діяльність
Соціально-культурні	індекс розвитку людини звичаї та традиції, що склались у суспільстві спереотипи поведінки

Істотний вплив на інноваційну активність мають й інші інституційні чинники, що формують умови економічної діяльності (прогалини в чинному законодавстві України, високі кредитні ставки перешкоджають залученню інвестицій на реалізацію масштабних інноваційних проектів).

Аналіз мікросередовища дає змогу зрозуміти у який спосіб підприємство може цілеспрямовано впливати на своє безпосереднє оточення і робити його сприятливішим для себе. Саме у цьому напрямі слід розробляти інновації, що формуватимуть її конкурентні переваги.

Разом з тим, основні суб’єкти мікрооточення накладають на діяльність підприємства певні обмеження (або сприяють), які необхідно приховувати, розробляючи стратегію розвитку.(табл. 4.2). Аналіз запитів споживачів дає змогу підприємству сформувати профіль тих, для кого виготовлятиметься продукція, з’ясувати, який продукт найбільше влаштовує споживачів; чи є у них альтернативні замінники продукту (послуги); чи існує необхідність вдосконалювати або модифікувати продукт; на який обсяг продажу слід розраховувати за умови освоєння виробництва нового продукту ; чи може бути розширене коло покупців тощо.

Таблиця 4.2 – Система критеріїв, факторів прямої дії (мікрооточення)

Фактори	Критерії
Постачальники	ціни на матеріальні ресурси
	якість ресурсів і обсяги їх постачання
	терміни і регулярність постачання
	умови постачання
Споживачі	якість продукції і послуг
	обсяг продажу
	переваги щодо характеристик продукції
	ціна продукції
	ринки збуту продукції
Конкуренти	ціна товарів-замінників
	місткість ринкового сегмента
	характер інноваційної та маркетингової стратегії
	технологія формування споживчої поведінки: смаків і переваг

Проводити аналіз постачальників необхідно не лише з погляду їхніх ресурсних можливостей, а й з урахуванням перспектив організаційної інтеграції з метою зменшення залежності від коливань ринкової кон’юнктури чи об’єднання зусиль для створення нового продукту.

Визначення позиції конкурентів спрямоване на виявлення ії сильних і слабких сторін формування на цій основі своєї стратегії конкурентної боротьби.

Більше того, необхідно провести аналіз діяльності не тільки існуючих на ринку, а й потенційних конкурентів.

2. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони.

Сильними сторонами підприємства вважають:

• міцні ринкові позиції;

• великі масштаби виробництва;

• наявність унікальної технології;

• переваги в сфері витрат;

• високу кваліфікацію працівників підприємства;

• позитивний імідж;

• наявність інновацій і можливості їх реалізації;

• винахідливість у функціональних сферах діяльності;

• стійке фінансове становище;

• доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

• можливість залучення рідкісних ресурсів тощо.

До слабких сторін підприємства відносять:

• нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

• застарілу технологію;

• відсутність управлінського хисту і концептуального мислення у вищого

керівництва;

• надмірну централізацію управління;

• відсутність деяких видів ключової кваліфікації та компетенції у

працівників;

• відставання у сфері досліджень і розробок;

• відсутність ефективної системи контролю;

• неефективні системи мотивації та оплати праці;

• надто вузьку спеціалізацію;

• слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити виробничо-технічний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендовано проводити як порівняльний, причому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори - це, насамперед, фактори конкурентоспроможності.

Конкурентна сила (КС) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту (буде детально розглядатися у наступних темах).

Виробничо-технічний потенціал підприємства – здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища.

Виробничо-технічний потенціал підприємства визначає розвиток усіх елементів організації як виробничо-господарської системи. Тому в процесі аналізу внутрішнього середовища необхідно з’ясувати, які з його елементів можуть сприяти реалізації стратегії розвитку, а які є слабкими ланками. Вплив елементів організаційного механізму на структуру і рівень інноваційного потенціалу підприємства надано у таблиці 4.3. Саме слабкі ланки підприємства є пергочерговими об’єктами інноваційної діяльності.

Таблиця 4.3 – Структура і рівень інноваційного потенціалу підприємства [143, с. 193]

Елементи організаційного механізму		Інноваційний потенціал
		Низький	Високий
1.		2.	3.
Організаційні цілі
Загальні		Максимізація прибутків	Задоволення потреб споживачів
Маркетингові		Максимізація обсягів збуту продукції, що випускається	Визначення перспективних напрямків розвитку продукції та диверсифікації виробництва
1.		2.	3.
Фінансові		Фінансування поточних витрат, орієнтація на власні кошти	Пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів
Виробничі		Забезпечення ритмічності виробництва, мінімізація виробничих витрат	Максимальне використання можливостей існуючої технології щодо розвитку продукту та диверсифікації виробництва
Індивідуальні цілі працівників		Розв’язання поточних завдань у межах свого робочого місця	Пошук можливостей вдосконалення, в т.ч.за межами робочого місця
Структура і система управління
Тип структури	Лінійна Функціональна Лінійно-функціональна		Лінійно-штабна, Лінійно-функціональна з елементами програмно-цільових організаційних утворень, Матричні та проектні структури
Зв’язки між	Переважно вертикальні за		Поєднання вертикальних і
структурними підрозділами	усталеним скалярним ланцюгом		горизонтальних з переважанням горизонтальних
Тип відповідальності	Чітко визначена ієрархія		Постійні зміни лідерів залежно від характеру проблем
Практика делегування повноважень	Високий рівень централізації		Високий рівень децентралізації
Рівень стандартизації процедур	Жорсткий розподіл трудових функцій		Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами
Стиль управління	Авторитарний, заснований на жорсткому контролі за виконанням поставлених завдань		Демократичний, заснований на співробітництві та залученні персоналу до розроблення рішень
Методи прийняття рішень	Здебільшого індивідуальні, засновані на минулому досвіді		Евристичні, креативні, із залученням експертів і зовнішніх консультантів, групові
Система інформування персоналу	Оперативна інформація про виконання планових завдань певним підрозділом		Докладне інформування про діяльність організації, її проблеми та завдання
Методи управління	Переважно адміністративні		Переважно економічні
Технологія
Технологічні процеси	Стабільні, стандартизовані		Ефективні, здатні до переналагодження
Обладнання	Високоспеціалізоване		Універсального типу або гнучкі автоматизовані виробничі модулі
Виробничі приміщення	Спеціально спроектовані під певний виробничий процес з метою повного використання простору приміщень		Універсального типу, наявність резервних площ і можливість перекомплектування виробничого простору
1.	2.		3.
Персонал
Політика вибору персоналу	Підбір персоналу за схемою заповнення наявних вакансій		Підбір персоналу за схемою створення робочих місць для ключових працівників
Політика розвитку персоналу	Поглиблення знань згідно з існуючою спеціалізацією		Набуття знань у суміжних сферах діяльності
Мобільність персоналу	мінімальна, здебільшого за ієрархічною градацією		Можливість горизонтальних і вертикальних переміщень згідно з розв’язуваними завданнями
Оплата праці	Оплата на основі витрат праці		Оплата на основі досягнутих результатів
Мотивація бажаної поведінки	Заохочення виконавчої дисципліни		Заохочення ініціативності
Організаційна культура	Переважають формальні, знеособлені стосунки		Розвинута організаційна культура, довірливі стосунки у колективі. Дух корпоративної єдності

Інноваційний потенціал підприємства, багато в чому, визначається техніко-технологічними характеристиками виробничого устаткування, його здатністю до переналагоджування, перепланування операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників підприємства [143, с. 193].

Як свідчить практика, великі підприємства з потужним виробничо-технічним потенціалом часто інертні щодо інноваційних змін, ніж малі підприємства. В той же час невеликі підприємства, часто, мають недостатні ресурсні можливості для реалізації масштабних інноваційних проектів. Отже, одні не цілком налаштовані на зміни, а інші нездатні їх здійснювати, що свідчить про їх різний інноваційний потенціал.

Високий потенціал свідчить про спроможність організації вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни у процесі реалізації будь-якої інноваційної стратегії. Низький потенціал не забезпечує такої можливості і обмежує вибір інноваційних стратегій. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розроблення стратегії розвитку підприємства.

Загальновідомою методикою оцінювання потенціалу організації є SWOT-аналіз, який дає змогу не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, а й визначати вплив на цю здатність інноваційного клімату, сформованого у зовнішньому середовищі. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які можуть надати середовище господарювання і потенціал самого підприємства. У процесі SWOT-аналізу визначаються:

• сильні строни потенціалу підприємства, які забезпечують йому використання можливостей, що з’являються у зовнішньому оточенні (це допомагає визначитися із стратегією їх використання);

• слабкі сторони потенціалу підприємства, які позбавляють його шансу використовувати нові можливості або створюють загрози для її існування.

Таким чином, інноваційний потенціал складається із тих елементів внутрішнього середовища підприємства, які обумовлюють його готовність і здатність до змін. Вони, з одного боку, відображають існуючі її можливості, характеризуючи її здатність до оптимального функціонування та розвитку; з іншого боку, актуалізують нові можливості, обумовлені синергетичним ефектом співпраці структурних елементів, що сприяє накопиченню інтелектуальних ресурсів, які можуть бути використані з метою інноваційного розвитку [143, с.197-198].

3. Визначення загальної стратегії підприємства. Здійснюється на основі зіставлення місії підприємства, його сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища, полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому.

Виділяють такі три напрями:

• стратегія стабільності (обмеженого зростання): передбачає підтримання

існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

• стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів підприємства через

нарощування виробничих потужностей та освоєнні нових напрямів

діяльності шляхом самофінансування або придбання чи злиття з іншими

підприємствами;

• стратегія скорочення: використовують за несприятливих для підприємства

обставин; передбачає «відсікання зайвих» підрозділів чи видів діяльності

(тих, що перестали бути рентабельними), переорієнтацію ділової активності,

самоліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємства (табл. 4.4).

Таблиця 4.4 – Приклади місій деяких відомих компаній

Компанія	Місія
Hewlett-Packard	«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»
Sony	«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»
ZM	«Розв'язувати проблеми по-новому»
Ford	«Дати людям дешевий автомобіль»

4. Визначення інноваційних можливостей. Інноваційні можливості визначаються шляхом зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни [143]. Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє визначити інноваційні можливості підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. SWОТ -аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно. SWОТ -аналіз має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл. 4.5). Для того, щоб провести SWОТ -аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість та порівняти. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів.

Таблиця 4.5 – Переваги та недоліки SWОТ - аналізу

Переваги	Недоліки
Систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування	Суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища
Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів	Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень
Періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства	Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Цей перелік можна розширювати або скорочувати, так само як перелік факторів, що належать до кожного розділу (табл. 4.6).

Таблиця 4.6 – Перелік сильних та слабких сторін підприємства (приклад)

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Маркетинг
Висока ринкова частка підприємства	Низький рівень сервісного обслуговування покупців
2. Виробництво
Можливість економії на масштабах виробництва	Застаріле обладнання і високозатратні технології
3. Фінанси
Наявність значного власного капіталу	Низька рентабельність
4. Організація
Раціональна організаційна структури підприємства	Неефективний менеджмент
5. Кадри
Висока кваліфікація виробничого персоналу	Неадекватна система оплати і стимулювання праці

Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства. Ринкові можливості і загрози значною мірою визначають стратегії підприємств. Залежно від загальноекономічних умов, а також ситуації на ринку в конкретній галузі, майбутня діяльність підприємства може бути як багатообіцяючою, так і безперспективною.

На практиці під час проведеннія SWОТ - аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

• вибираються тільки парні фактори можливостей і загроз (наприклад, зростання грошових доходів населення - це можливість, а зменшення грошових доходів населення - загроза);

• фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має парної можливості).

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити за тим, щоб вони не повторювалися, правильно стосувалися того чи іншого розділу, були суттєвими і мали реальне відношення до підприємства (табл. 4.7).

Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних підприємств однакові фактори можуть мати протилежний вплив.

Таблиця 4.7 – Перелік зовнішніх можливостей та загроз для підприємства (приклад)

Можливості	Загрози
1. Економіка
Економічне зростання країни	Інфляція
2. Політика/законодавство
Зростання законодавчої стабільності	Посилення податкового тиску
3. Науково-технічний прогрес
Розвиток інформаційних технологій	Зростання залежності від інновацій
4. Природне середовище
Формування ринку безпечних товарів	Негативна екологічна ситуація
5. Соціальна сфера
Підвищення культурно-освітнього рівня людей	Зменшення народжуваності

Наприклад, інфляція у більшості випадків визначається як економічна заіроза, але у деяких випадках підприємства (переважно, невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.

Сильні та слабкі сторони, можливості тазагрози позиціонуються на полях матриці SWОТ - аналізу . Кожне поле цієї матриці має певні позначення: поле СіМ— поєднання сильних сторін і можливостей; поле СлМ- поєднання слабких сторін і можливостей; поле СіЗ - поєднання сильних сторін і загроз; поле СлЗ — поєднання слабких сторін і загроз.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 4.8). Метод передбачає вписування окремих факторів середовища у таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка. Важливості для галузі за шкалою: велика-3; помірна-2; низька- 1. Впливу на підприємство за шкалою: великий - 3; помірний - 2; низький - 1; відсутність впливу- 0. Спрямованості впливу за шкалою: позитивна - (+ 1), негативна (-1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і у такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства.

Таблиця 4.8 – Метод складання профілю середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на підприємство В	Спрямо­ваність впливу С	Ступінь важливості Р=А+В+С
1
2
3
...

За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з'ясовує, які з факторів середовища мають більш важливе значення для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу. Аналіз середовища - це дуже складний і важливий процес для вироблення стратегії підприємства. Він потребує постійного спостереження і оцінки факторів, встановлення зв'язку між ними, а також виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі.

Фактори, які складають матрицю SWOT-аналізу, обов'язково перевіряються на предмет наявності ефекту синергії (взаємного впливу), внаслідок чого вони можуть бути або посилені, або послаблені. Наприклад, впровадження нових технологій та автоматизація виробництва призводять до зростання рівня постійних витрат, що, в свою чергу, робить підприємство більш вразливим до коливань попиту на продукцію.

Або інша ситуація: зростання законодавчої стабільності (позитивний, на перший погляд, фактор) призводить до активізації інвесторів та посилення конкуренції, що може, у кінцевому підсумку, являти для підприємства загрозу, а не можливість.

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT -аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії підприємства: стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія Максі-Максі); стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія Максі-Міні); стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія Міні-Максі); стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (стратегія Міні-Міні).

Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії необхідно вибрати, потрібно порівняти внутрішні переваги та слабкості, а також зовнішні можливості та загрози.

Якщо сильні сторони підприємства переважують слабкі, а ринок надає більше можливостей щодо реалізації інновацій, ніж створює загроз (клітинка І), - рекомендується стратегія Максі-Максі. У цій ситуації керівництво підприємства має вжити активних дій для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія Міні-Максі (клітинка II) рекомендується для підприємств, у яких переважають слабкі сторони, але які мають сприятливі ринкові можливості. Менеджмент підприємства повинен прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

Стратегію Максі-Міні застосовують ті підприємства, які опинилися у досить поганій ситуації (клітинка III). Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Керівництво цих підприємств може вибірково здійснювати контратаки - завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

Найгірша доля очікує підприємства, що перебувають у клітинці IV. Вони вимушені застосовувати стратегію Міні-Міні, зміст якої - поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках керівництво підприємства може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об'єднання з іншим суб’єктом господарювання.

Таким чином , за допомогою SWОТ -аналізу можна визначити інноваційні можливості (побудувати стратегічний баланс), тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність підприємства як іззовні, так і з середини, і об'єктивно визначити ефективну стратегію інноваційної діяльності.

Розглянемо приклад. Аналітики компанії «Модеса» проводять SWОТ - аналіз з вибором парних зовнішніх можливостей та загроз для своєї фірми (табл. 4.8). Для кожного з цих факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М_i та 3_i для можливостей і загроз відповідно, де _i - номер фактора (повинна виконуватися умова М_i. = 3_i).

Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Р _мi та Р _зі таким чином, щоб дотримувалася умова Р _мi + Р _зі = 1.

Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:

М = Σ М_i *Р_i (1.1);

З = 3 = Σ З_i * Р_i, і = 1, 2, ..., п (1.2).

Як видно з таблиці 4.9, зовнішні можливості (14 балів) ТОВ «Модеса» оцінюються набагато нижче, ніж загрози (26 балів). Це означає, що ТОВ «Модеса» буде позиціонуватися у нижній половині матриці SWОТ - аналізу . Для того, щоб однозначно визначити рекомендовану стратегію, необхідно буде ще провести аналіз сильних і слабких сторін компанії.

Методика SWОТ -аналізу з вибором незалежних факторів зовнішніх можливостей і загроз є досить подібною, але умови М_i = 3_i та Р_мі + Р_зі = 1 не виконуються, а в таблиці може бути неоднакова кількість факторів потенційних можливостей і факторів потенційних загроз. Під час проведення аналізу зовнішніх факторів досить часто виникає проблема формалізації і кількісної оцінки різних економіко-соціальних категорій і явищ. Для оцінки різних зовнішніх факторів у стратегічному аналізі застосовуються різноманітні коефіцієнти, індекси, тести і т.п.

Таблиця 4.9 – Оцінка зовнішніх можливостей і загроз ТОВ «Модеса»

Зовнішні можливості				Зовнішні загрози
1	2	3	4	5	6	7	8
Фактори	Мi	Рмi	Мi*Рмi	Фактори	3i	Рзi	Зi* РMI
Зростання грошових доходів населення	10	0,3	3,0	Зменшення грошових доходів населення	10	0,7	7,0
Вихід на нові ринки	8	0,6	4,8	Скорочення ринків	8	0,4	3,2
Поява нових технологій	4	0,4	1,6	Відсутність нових технологій	4	0,6	2.4
Зниження торговельних і митних бар'єрів	4	0,2	0,8	Збільшення торговельних і митних бар'єрів	4	0,8	3,2
Ослаблення позицій підприємств-конкурентів	6	0,5	3,0	Посилення позицій конкурентів	6	0,5	3.0
Зниження податкового тиску	8	0,1	0,8	Зростання податкового тиску	8	0,9	7,2
Разом:	40	-	14	Разом:	40	-	26

Наведемо ще один приклад. Як відомо, одним із головних зовнішніх факторів, що впливає на діяльність підприємства, є конкуренція. Вона може становити для підприємства як можливість, так і загрозу. Для кількісного вираження конкуренції може розраховуватися показник інтенсивності конкуренції , який формується під впливом характеру розподілу ринкових часток між конкурентами. ; темпів зростання ринку, рентабельності ринку тощо.

Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами використовують індекс Герфіндаля.

І_n = Σ Н_i² , (1.3);

При: Н_i = ОР_і / ОР для всіх _і = 1, ... , _n ,

Де: І_n – індекс Герфіндаля (0 < І_n < 1); Н_i – частка i –го підприємства у загальному обсязі реалізації продукції; ОР_і – обсяг реалізації продукції i –го підприємства; ОР – загальний обсяг реалізації продукції на ринку; n – загальна кількість підприємств – виробників продукції.

З допомогою індексу Герфіндаля вимірюється ступінь монополізації ринку, а також рівень конкуренції. Якщо І_n < 0,4 можна стверджувати, що ринок є нестабільним, а конкуренція високою. При 0,4 < І_n < 0,7 інтенсивність конкуренції вважається середньою, а при І_n > 0,7 – незначною.

Під час проведення аналізу зовнішніх можливостей і загроз необхідно враховувати два важливих аспекти. По-перше, аналіз зовнішнього середовища підприємства не може бути процесом, якщо аналітик механічно підставляє дані в готові моделі і отримує результати. Для однакових даних може існувати декілька імовірних сценаріїв розвитку подій у галузі. Незважаючи на те, що жодна методика проведення стратегічного аналізу не може гарантувати знаходження єдино правильного рішення, недоцільно використовувати спрощені методи проведення стратегічного аналізу або покладатися на інтуїцію і випадкові спостереження під час прийняття рішень. По-друге, аналіз зовнішніх можливостей і загроз повинен бути своєчасним і ґрунтуватися на актуальній і перевіреній інформації.

Ці дві умови вказують на необхідність творчого і оперативного підходу до проведення тієї частини SWОТ - аналізу, яка стосується вивчення зовнішніх можливостей і загроз. Таким чином, зовнішні можливості і загрози потребують прискіпливої уваги аналітиків.

У попередньому питанні було з'ясовано, що для ТОВ «Модеса» зовнішні загрози перевищують можливості, тобто позиція компанії мас бути десь у нижній половині матриці SWОТ. Тепер можна точно визначити цю позицію - поле СІЗ, якій відповідає стратегія Максі-Міні.

Таким чином, менеджмент ТОВ «Модеса» повинен використовувати свою конкурентну силу більшою мірою для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання.

Розглянута методика SWОТ -аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства.

Ця методика є дієвим інструментом стратегічного аналізу, який дозволяє зробити перший крок на шляху оцінки стратегічних позицій і перспектив розвитку підприємства.