Контрольні тестові завдання з вибором кількох правильних відповідей

11. Опції, за рахунок яких підприємство може максимально збільшити свої прибутки від інвестицій в інновації :

а) більш удосконалені послуги;

б) змінні у логістичному ланцюгу чи подібне операційне досягнення;

в) близькі, удосконалені зв’язки з платниками;

г) розвиток ноу-хау;

д) усі відповіді правильні.

12. У якій послідовності визначають інноваційний потенціал підприємства:

а) організація планування інновацій;

б) визначення вагомості кожної складової інноваційного потенціалу;

в) розрахунок інтегральної оцінки інноваційного потенціалу підприємства;

г) відкоригувати відносні оцінки складових на відповідні ваги;

д) визначити роль менеджера інноваційного проекту .

13. Які види стратегії з огляду на підходи у реалізації інноваційної політики підприємства знайомі Вам:

а) піонерська стратегія;

б) головна стратегія;

в) нішова стратегія;

г) з’єднувальна стратегія;

д) силова стратегія;

14. Дію яких чинників передбачає успішна комерціоналізація інноваційної технології:

а) стратегічне бачення;

б) чи наносить збитки продаж технологічної інновації;

в) які проблеми виникають при продажі інновацій;

г) технічна здійсненність;

д) кваліфікація персоналу.

15. Які аргументи відомі Вам щодо раннього продажу інновацій:

а) важливість досягнення стандартизації;

б) складність освоєння нового ринку власними силами;

в) високі початкові інвестиції автора у розвиток технології;

г) потреба використання у виробничих процесах;

д) значний потенціал використання технологій.

Література: 11; 47; 70; 82; 96; 105; 110; 122; 123; 1143; 149; 165; 167; 168; 172; 175; 176.

Тема 8. Система збалансованих показників (bsc) як основа забезпечення реалізації стратегії інноваційного розвитку підприємства

8.1. Сутність системи збалансованих показників (Balanced ScoreСard – BSC)

8.2. Етапи розробки збалансованої системи показників

8.3. Застосування збалансованої системи показників для виміру інновацій

8.4. Каскадування збалансованої системи показників

8.5. Контроль за виконанням інноваційної стратегії

8.6. Труднощі застосування збалансованої системи показників

8.1 Сутність збалансованої системи показників (Balanced ScoreСard – bsc)

Однією з умов досягнення високого рівня ефективності підприємства є збалансованість управління, тобто зосередження уваги одночасно на різних напрямках діяльності. На практиці досить часто надмірна увага фокусується на монетарних (грошових) показниках. При цьому, немонетарні показники в системі управління використовувалися обмежено і відходили на другий план.

Тривалий час управління реалізацією стратегії опиралось на контролювання досягнення суто фінансових показників, що загалом узгод­жувалося із концепцією ринкової цінності. Серед показників найпопулярнішими були: величина дисконтованого грошового потоку (DСF), еко­номічна додана вартість (ЕVА), прибуток на акцію (RОЕ) [171; 176; 180]. Од­нак, таке управління мало значні недоліки, оскільки фінансові показни­ки оцінювали результат минулих дій менеджерів. Внаслідок цього сис­тема управління була «такою, що запізнюється», в основному орієнтуючи менеджерів на розроблення «стратегічних відповідей» на дії конкурентів, що із-за ущільнення ринку і посилення конкурентної боротьби не давало змоги напрацьовувати превентивні рішення. Один із популяризаторів ВSС, П. Нівен зазначає, що такі сис­теми оцінки діяльності компанії були ідеальними для машинних, орієн­тованих на матеріальні активи ранніх промислових підприємств, але вони погано пристосовані для виявлення ціннісноутворюючих механіз­мів сучасної комерційної організації. Він не переставав підкреслювати, що ключем до створення цінності в сучасній економіці є нематеріальні активи, такі як знання працівників, відносини з клієнтами і постачаль­никами, культура новаторства тощо і це повинно бути предметом пиль­ної уваги з боку менеджерів та відображатися у показниках, якими оці­нюються результати їх діяльності [113, с. 4].

За оцінками багатьох науковців [78; 113; 115; 123; 155; 176], методика зба­лансованих показників сьогодні є найефективнішим інструментом стратегічного управління. Вона усуває невідповідність між орієнтацією сучасного бізнесу на проактивне управління і методами оцінки діяль­ності менеджерів, які ґрунтувалися, переважно, на фінансових показни­ках. Розробники концепції Ваlanced ScoreСагd (американські науковці Роберт Каплан та Девід Нортон, які вперше представили її у 1992 р. [78]) зауважували, що надмірне захоплення фінансово орієнтованими показ­никами при визначенні стратегічних цілей є небезпечним, оскільки та­кий підхід концентрує увагу менеджерів на коротко­строкових цілях (прибуткових), а не на довгостроковій вигоді. Тим са­мим стимулюється відмова від довгострокових інвестицій, зокрема у модернізацію обладнання, навчання співробітників, дослідницьку діяль­ність, які відіграють надзвичайно важливу роль у створенні ринкової цінності компанії [78, с. 385].

Р. Каплан та Д. Нортон запропонували формувати для функціональних ланок управління взаємопов'язану сис­тему цілей (показників) у сферах, що є ключовими для реалізації стра­тегії (рис. 2.8, адаптовано за [78, с. 30].

Протягом 1970-х – початку 90-х років вчені намагалися розв'язати і цю проблему [78; 113; 115; 123]. Зокрема, ще у 1975 році Стівен Керр, підводячи підсумки діяльності багатьох компаній, зробив висновок про необхідність існування різних систем вимірювання результатів господарсько-фінансової діяльності для різних цілей. Та найближче до її вирішення підійшли американські вчені Р. С. Каплан і Д.П. Нортон [78], які 1990 року досліджували системи вимірювання результатів господарської діяльності 12 великих компаній, що прагнули розширити свої вимірювальні системи шляхом включення до них показників немонетарного характеру, оскільки це дозволило б збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень, передусім, інноваційних рішень.

Результати проведених досліджень призвели до формулювання концепції збалансованої системи показників (Balanced ScoreСard – BSC).

Отже, передумовою виникнення концепції BSC було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп:- акціонерів, споживачів, партнерів, інвесторів, кредиторів.

Для того, щоб зреалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, потрібно було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання [56]. BSC призначена дати відповіді на чотири найважливіших для підприємства питання:

1) як підприємство оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які бізнес-процеси можуть забезпечити підприємству виключні конкурентні переваги (внутрішньогосподарський аспект)?

3) яким чином можна досягнути подальшого поліпшення становища підприємства (аспект інновації і навчання)?

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

Відповіді на ці питання залежать від постановки цілей, які «виходять чи випливають» зі стратегії підприємства, а потім «переводяться» у показники системи управління.

Так званий «баланс» у концепції BSC має багатоплановий характер, охоплюючи зв'язки між монетарними і немонетарними величинами вимірювання, стратегічним і оперативним рівнями управління, минулими і майбутніми результатами, а також внутрішніми і зовнішніми аспектами інноваційної діяльності підприємства.

У моделі BSC слід розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що забезпечують досягнення цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути пов’язані між собою, оскільки для отримання перших (наприклад, впровадження інновацій) необхідно реалізувати другі (наприклад, потрібного рівня інвестування). На практиці увага менеджерів, як правило, концентрується на першій категорії показників, а це призводить до того, що бізнес-процеси значною мірою залишають неконтрольованими чи слабоконтрольованими як за кількісними, так і за якісними параметрами.

BSC охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і запланових показників є предметом увага інших систем вимірювання, хоча на практиці провести між ними межу досить складно. У відповідності до даних початку 2000-го року, концепцію ВSС була запроваджено у 300 різних компаніях США, Канади, Німеччини, Швейцарії та інших країн. Концепція Ваlaпced ScoreСагd здобула широке визнання у ба­гатьох країнах, науковці, модифікуючи склад показників, адаптували її для різних цілей стратегічного управління: управління інноваційними проектами, інтеграційними процесами, розвитком стратегічних бізнес-одиниць тощо [130; 169; 172].

На наш погляд, такі показники можуть бути сформовані і для цілей управління зростанням ринкової вартості підприємства. Це дасть змогу керівнику:

• відстежувати в динаміці зміну ринкової ціни компанії;

• побачити, які фактори впливають на величину вартості і визначити

силу їх впливу;

• побудувати систему прийняття оперативних рішень, орієнтую­чи

менеджмент на стратегічну мету підвищення вартості компанії;

• побудувати систему взаємопов 'язаних показників, які впливають на

досягнення мети;

• своєчасно виявляти вузькі місця (зниження темпів зміни по­казників

та інші критичні тенденції) і своєчасно на них реагувати;

• мати загальноприйнятний і зрозумілий інвестору показник, що

характеризує ефективність роботи підприємства.

В основу побудови системи показників кладуть причинно-наслідкові зв'язки між фінансовими критеріями й ключовими факторами успіху. Вони встановлюються за допомогою гіпотез і припущень, які перевіряються після досягнення (недосягнення) заданих кількісних по­казників.

Далі в процесі оцінки ефективності впровадження стратегії фіксуються досягнення і виявляються допущені помилки, на основі чо­го у стратегічний процес вносяться відповідні корективи. Надзвичайно важливо, щоб про успіхи та невдачі знали працівники компанії. У про­тилежному разі значна частина персоналу залишиться осторонь страте­гічного процесу, не буде розуміти логіку дій вищого менеджменту.

Протягом останніх двох років ця кількість зросла у декілька разів. Почали запроваджувати BSC російські, українські та білоруські підприємства. Упродовж останніх років все частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї BSC на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах.

Отже, концепція BSC однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств. Вдамося до розгляду основних проблем пов'язаних з впровадженням BSC на конкретному підприємстві. Для виконання цього завдання з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізовує інноваційний проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його результативність.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. За допомоги представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків, проектна група визначає взаємозв'язки «причина – результат» між обраними цілями. Далеко не всі показники, які включають у модель ВSС, можна отримати з однаковими затратами зусиль.

Як правило, отримання показників, які постійно формуються всередині підприємства, не потребує значних зусиль з боку менеджерів та аналітиків, хоча, на жаль, є приклади того, як деякі прості, але корисні, фінансові коефіцієнти не використовуються у процесі прийняття управлінських рішень.

Разом з тим, низка показників (наприклад, ринкова частка підприємства або індекс конкурентноздатності) вимагають спеціальних досліджень, коли менеджери вимушені витрачати багато часу і зусиль для їх отримання. У кожному випадку впровадження BSC стратегічні цілі і показники повинні визначатися індивідуально.

Модель BSC може використовуватися як інструмент комплексної оцінки ефективності бізнесу лише тоді, коли показники у кожній з перспектив BSC узгоджені з системою цінностей і стратегією підприємства, а також пов'язані між собою зв'язками «причина – результат (табл.8.1).

Таблиця 8.1 – Збалансована система показників компанії «Український папір» [130, с. 61]

Позазники	Min значення		Мax значення		Фактичне зна- чення	Нормалізована оцінка	Вага	Нормалізована зважена оцінка
Прибуток / активи, %	0		25		10	4,0	0,6	2,4
Дивіденди / прибуток, %	0		40		20	5,0	0,4	2,0
Разом по перспективі «Фінанси»:								4,4
Вчасна доставка, %	70			95	75	2,0	0,3	0,6
Час обробки запитів, години	8			48	30	4,5	0,2	0,9
Рівень задоволення клієнтів, бали	0			10	3,6	3,6	0,5	1,8
Разом за перспективою «Клієнт»:								3,3
Виробничий цикл, кількість днів	32			52	44	6,0	0,4	2,4
Норма відходів, %	2			8	3,8	3,0	0,2	0,6
Корисний час роботи обладнання, години	16			24	18	2,5	0,4	1,0
Разом за перспективою "Внутрішні бізнес-процеси":								4,0
Частка працівників зі спеціальною Освітою та досвідом, %		10		50	38	7,0	1,0	7,0
Разом за перспективою «Розвиток і навчання»:								7,0

Для кожного з показників, включених у чотири перспективи BSC, внутрішніми консультантами компанії «Український папір» визначено мінімальне і максимальне значення; у наступній колонці виставляється фактичне значення для кожного показника, яке потім нормалізується і множиться на відповідну вагу. У підсумку для кожного показника розраховується нормалізована зважена оцінка, яка враховує як абсолютну його величину, так і відносну важливість у межах відповідної перспективи.

Сума нормалізованих зважених оцінок (використовується десятибальна шкала) являє собою оцінку результатів досягнутих компанією за відповідним напрямом (перспективою). Порівнюючи оцінки, вирахувані за кожною з перспектив, можна побачити слабкі місця у реалізації стратегії компанії. Зокрема, найнижча оцінка діяльності компанії «Український папір» виведена за перспективою «Клієнт» - 3,3 бали; невисокі оцінки також і за перспективами «Внутрішні бізнес-процеси» і «Фінанси» (4,0 і 4,4 бали відповідно).

Відносно непогану оцінку, отримано за перспективою «Розвиток і навчання» (7 балів), яка дозволяє сподіватися на появу висококваліфікованого персоналу у майбутньому, що поліпшить й інші показники, зокрема показник інноваційної діяльності.

Наведений приклад ілюструє лише статичну сторону BSC. Інша сторона аналізу за допомоги цієї моделі - вивчення динаміки зміни щорічних (щоквартальних, щомісячних) значень показників включених до її складу.

Тільки таким чином можна побачити зміни і зрушення, що відбулися внаслідок відповідних дій управлінського персоналу і працівників.

Отже, за допомоги BSC можна формувати стратегії інноваційного розвитку в декількох перспективах, в постановки стратегічних цілей і вимірюванні міри досягнення даних цілей за допомоги показників [78; 113; 115; 123; 128]. Слово «збалансований» (Balanced) у назві методології означає однакову важливість всіх показників. BSC проектується на всю організацію шляхом розробки індивідуальних цілей у рамках уже розроблених стратегічних цілей і стимулює розуміння працівниками свого місця в стратегії компанії. Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів, а також:

• вказує, звідки береться зростання доходів;

• вказує, які клієнти його забезпечують і чому;

• виявляє ті ключові бізнес-процеси, на вдосконаленні яких повинна зосередитися компанія, щоб якнайкраще донести свою унікальну пропозицію до споживача;

• допомагає направити інвестиції й зорієнтувати в цьому напрямку роботу з персоналом, розвиток внутрішніх систем компанії, корпоративної культури й клімату.

У процесі формування інноваційної стратегії на основі BSC діяльність підприємства розглядається в рамках чотирьох перспектив:

• фінансів: досягти фінансових успіхів;

• клієнтів: думку про себе ми маємо створити у наших клієнтів, щоб реалізувати своє бачення майбутнього;

• внутрішніх бізнес-процесів: в яких бізнес-процесах ми повинні досягти досконалості, щоб задовольнити запити наших клієнтів;

• навчання й розвитку: яким чином ми повинні підтримувати здатність змінюватись та вдосконалюватись, щоб реалізувати своє бачення майбутнього.

Робота з розробки збалансованої системи показників починається з визначення конкретних стратегічних цілей на основі наявного бачення й інноваційної стратегії. Для того, щоб визначити фінансові цілі, необхідно вибрати напрямок, на який варто зробити наголос: чи на збільшення прибутковості й завоювання ринку, чи на генерування грошового потоку. Але, що особливо важливо з погляду споживачів, керівництву слід чітко визначити той сегмент ринку, у якому воно має намір вести конкурентну боротьбу за клієнта.

Як тільки встановлено фінансові й клієнтські цілі, керівництво підприємства розробляє цілі для внутрішніх бізнес-процесів. Традиційні системи оцінки діяльності фокусують увагу на зниженні вартості, поліпшенні якості й скороченні тривалості циклу всіх існуючих процесів. BSC висвітлює ті з них, які є найбільш значимими для одержання видатних результатів з погляду споживачів і власників. Найчастіше, вдається виявити абсолютно нові внутрішні бізнес-процеси, які керівництву належить довести до досконалості, для того, щоб запропонована стратегія привела до успіху.

Що ж стосується останнього компонента BSC, а саме навчання й розвитку, то, безумовно, серйозні інвестиції в перепідготовку, інформаційні технології й системи, а також у вдосконалення організаційних процедур, - є життєво необхідними. Ці інвестиції в людей, системи й процедури стануть генераторами більших інновацій і модернізації внутрішніх бізнес-процесів на користь клієнтів і, в остаточному підсумку, власників.

Серед переваг упровадження збалансованої системи показників можна виділити наступні.

1. Контроль реалізації інноваційної стратегії. Одна з основних проблем менеджменту - контроль. Дійшовши до розробки стратегії, а іноді й до її реалізації, підприємства наражаються на необхідність оцінити успішність своїх зусиль, тим більше, що процес розробки стратегії є циклічним. Саме в цей момент і виникає проблема оцінки конкретної зміни: чи є вона позитивною, чи негативною, з чим її необхідно порівнювати. BSC дозволяє конкретизувати ситуацію й відстежувати конкретні зміни, коригуючи стратегію.

2. Простота сприйняття виконавцями. Простота й наявність чітких логічних взаємозв'язків між перспективами СЗП дозволяють домогтися розуміння процесів, що відбуваються в компанії, на рівні всіх виконавців.

3. Прискорення впровадження системи менеджменту якості (СМЯ). Збалансована система показників є інструментом за допомоги якого може бути прискорено впровадження системи менеджменту якості. Інтеграція BSC у СМЯ дозволяє перейти від стратегії до сукупності бізнес-процесів, що вимагають уваги і обґрунтовано застосувати до цих процесів всю міць методів покращення діяльності; пов'язати політику в області якості зі стратегією; визначити причинно-наслідкову сукупність цілей в області якості для процесів і показники виконання цих цілей; визначити заходи, ресурси, терміни й відповідальність необхідні для реалізації встановлених цілей.

4. Доведення стратегії компанії до конкретних цілей для кожного співробітника. За умови успішного впровадження BSC у персоналу з'являється орієнтир у діяльності. Причому не просто у вигляді плану, спущеного зверху, а в усвідомленні своєї ролі в організації.

5. Поліпшення системи мотивації персоналу. BSC впливає на поліпшення системи мотивації, оскільки сформульовані для співробітників цілі впливають на їхню поведінку. При правильному визначенні цілей співробітники починають розуміти свій внесок у досягнення стратегічних цілей підприємства, тим самим підвищується ймовірність реалізації розробленої стратегії інноваційного розвитку.

Ефективність збалансованої системи показників залежить від якості її впровадження. Впровадження BSC здійснюється в чотири етапи: підготовка до розробки BSC, розробка BSC, каскадування BSC, контроль виконання стратегії.