5.6. Методика аналізу життєвого циклу за допомогою rona – графів

У стратегічному аналізі рентабельності видів бізнесу, позиціонованих за різними стадіями життєвого циклу в моделі ADL/LC, часто застосовуються так звані RONA-графи, які схематично відображають рентабельність чистих активів, а також рівень реінвестицій коштів (внутрішнього перерозподілу) всередині господарського портфеля компанії.

Внутрішній перерозподіл - це показник, який був спеціально розроблений ADL для використання в цій моделі. Він вимірюється відсотком фондів компанії, що реінвестуються у певний вид бізнесу. Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у відсотках, де зміна вартості активів - це різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) в поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як чистий прибуток плюс амортизація.

Від'ємний внутрішній перерозподіл - сума реінвестицій від'ємна (може виникнути у випадку застосування стратегії дивестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності позитивний, а вартість активів зменшується).

Внесок кожного виду бізнесу в успішне функціонування компанії щодо показника рентабельності чистих активів (RONА) та рівня реінвестування (внутрішнього перерозподілу коштів) у моделі передбачається відображати за допомогою RONA-графа.

У збалансованому господарському портфелі різні види бізнесу повинні бути в усіх чотирьох типових категоріях, перелічених вище. RONA-граф передбачає, що у збалансованому портфелі потік грошових коштів, що генерується, повинен дорівнювати або перевищувати потік грошових коштів, що використовується. Адекватна прибутковість розглядається як рівень прибутковості, шо відповідає стратегічним корпоративним цілям.

Збалансованість портфеля перевіряється за допомогою візуальної оцінки RONA-графа - кожен вид бізнесу повинен бути на необхідних позиціях.

Таким чином, RONA-граф у досвідченого фахівця сприяє зменшенню ризиків у бізнесі. Отже, стратегічний аналіз життєвого циклу бізнесу передбачає врахування стану господарського портфеля підприємства з метою його оптимізації за допомогою RONA-графа.

5.7. «Стратегічний набір»

Розроблення концепції інноваційної стратегії передбачає визначення інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові позиції підприємства та її науково-технічна політика.

Враховуючи багатоплановий характер діяльності під­приємства, треба зазначити необхідність існування певного пере­ліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір». Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу. Вона відбиває спе­цифіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхід­ність побудови, обґрунтованого «стратегічного набору», якого мо­жна досягти за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того,

що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування пев­ного набору

(системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію,

продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, ос­новні та забезпечуючі

стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів

прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'яза­них стратегій

одна одною, що є обумовленим різними можливостя­ми (наявністю певних

обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто враху­вання змін у

зовнішньому та внутрішньому середовищі, що від­бувається в змінах у

пріоритетах і змісті окремих стратегій, а та­кож, у разі потреби, переході на

резервні стратегії;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними

та компенсаційними, резервними.

Для використання переваг від наявності «стратегічного набо­ру» він має гнучко змінюватися у відповідних своїх складових при зміні умов функціонування підприємства. Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначених характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї са­мої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Загальний висновок: немає двох однакових підприємств, що мають однакові можливості пристосування до особливостей се­редовища їхнього функціонування, тому не може бути двох од­накових «стратегічних наборів».

За умови прийнятного рівня ризику, належно керовані підприємства (фірми) можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають ро­бити деякі речі, до яких сильні підприємства можуть і не запобігати. Напри­клад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних компаніях воно вже наявне та «працює» на користь роз­витку підприємства.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу.

Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності ор­ганізації (як з

виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем під­приємства;

• Ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієн­тирів загального,

функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Таблиця 5.8 – Розробка стратегічного набору підприємства

Види стратегій Організаційне забезпечення	Загальна стратегія	Забезпечувальні стратегії (стратегії підтримки)
		Продуктово-товарні стратегії напрямку діяльності	Функціональні	Ресурсні
Відповідальні за затвердження стратегії	Вище керівництво, Наглядова Рада: рада директорів, правління тощо	Керівник підрозділу (із залученням спеціалістів). Затверджуєть­ся лінійним керівницт­вом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджу­ються лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджуються лінійним керівництвом
Зміст і перелік основних видів робіт з розробки стратегії	Структуризація цілей, стратегій та управлін­ня «портфелем». Координація стратегій у «стратегічному набо­рі»: формування необ­хідного рівня конку­рентоспроможності організації	Визначення цілей та стратегій за напрям­ками. Визначення ти­пу конкуренції та конкурентних переваг. Визначення заходів що­до реагування на змі­ни у галузях та умо­вах конкуренції. Ко­ординація за функціо­нальними та ресурсни­ми стратегіями. Участь у системі розподілу ре­сурсів	Визначення умов щодо підтримки напрямків діяльності. Форму­вання цілей та страте­гій у функціональній галузі (зокрема, «самостійних», що мо­жуть мати власні «ви­ходи» — «продукти»). Розробка планів для реалізації загальних і продуктово-товарних стратегій	Визначення вимог що­до підтримки напрям­ків діяльності. Форму­вання цілей та страте­гій стосовно окремих ресурсів (визначення потреб постачання, ви­користання, взаємоза­мінності ресурсів то­що). Розробка, планів ресурсного забезпечен­ня діяльності органі­зації та окремих її під­систем

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку. Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозді­лах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 5.8).

Стратегічну прогалину також можна визначити як інтервал між можливостями зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства та бажани­ми орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі

У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зу­мовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Найчастіше між цілями та можливостями інноваційного розвитку, що надає підприємству середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 5.7, табл. 5.9).

30

Млн..грн

27,3

27,3

29,3

Необхідний для розвитку прибуток

(до сплати податків)

25

21,5

25,4

25,4

20