4.3. Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства в умовах визначеності ринкового середовища

Стратегічний аналіз факторів зовнішнього середовища, які можуть бути як можливостями так і загрозою для підприємства у майбутньому, може здійснюватися на основі певних гіпотез (припущень), які можна поділити на дві категорії. На практиці може існувати декілька варіантів.

/. Визначається одна головна мета. В цьому випадку ця мета задається у вигляді екстремуму, а оптимальне рішення можна знайти, визначивши варіант, за якого максимізується (або мінімізується) цільова функція за умови дотримання визначених обмежень або додаткових цілей. Аналітики можуть вирішити відповідну задачу за допомоги методів лінійного програмування.

Наприклад, підприємство виготовляє три види нової продукції. Процес виробництва складається з трьох технологічних операцій. Оскільки ці технологічні операції застосовуються компанією і для інших виробничих цілей, фонд робочого часу, протягом якого операції 1, 2 і 3 можуть бути застосовані для виготовлення виробів, що розглядаються, обмежено такими граничними значеннями (на добу): для першої операції — 430 хв., для другої операції - 460 хв., для третьої операції - 420 хв.

Вивчення ринку збуту інноваційної продукції показало, що очікуваний прибуток від продажу одного виробу видів № 1, № 2 і № 3 становить 3, 2 і 5 гривень відповідно. Яким же є найвигідніший добовий обсяг виробництва кожного виду продукції?

Нехай: X₁ - кількість виробів № 1, X ₂ - кількість виробів № 2, X ₃- кількість виробів № 3.

При використанні цих позначень математичне формулювання задачі лінійного програмування набуває вигляду:

• цільова функція (величина прибутку за добу): F (X) = 3*X1+2*X2+5*Х3 → мах;

• за обмежень (граничний час використання операцій протягом доби):

для операції 1:1*Х1 + 2*Х2 +1*Х3 >430;

для операції 2:3*Х1 + 0*Х2 +2*Х3 >460;

для операції 3:1*Х1 + 4*Х2 +0*Х3 >420;

Х1, Х2 ,Х3 >0 (1.4)

2. Визначається декілька цілей. У цьому випадку можуть застосовуватися різні методи: а) аналіз витрат і результатів або матриця прийняття рішення; б) метод парних порівнянь (так званий АНР - метод).

Частіше застосовується аналіз витрат і результатів, оскільки цей метод дає можливість за допомоги відносно простих дій вибрати найкращий варіант рішення комплексної проблеми незалежно від її економічного змісту. Наприклад, можна оцінити і вибрати оптимальний варіант інвестицій в інновації, визначити цільовий ринок для реалізації стратегій збуту товарів тощо.

На практиці не існує єдиного алгоритму або моделі аналізу витрат і результатів. Можна виділити лише загальні етапи його проведення: формулювання проблеми; визначення і опис альтернатив; визначення впливу кожної альтернативи на поставлені цілі (кількісні або якісні); вибір альтернативи з найвищою відносною цінністю. Процес формулювання проблеми, який передбачає визначення цільових критеріїв (Zj), повинен спрямовуватися на включення в модель аналізу всіх необхідних умов, без яких проблема не може бути вирішена. Якщо хоча б одна з обов'язкових умов не виконується, то відповідна альтернатива не може розглядатися.

Наприклад, для реалізації інвестиційного проекту повинні бути дотримані всі законодавчі вимоги. Якщо ця умова не виконується, проект не може бути реалізований, незважаючи на рівень його привабливості [130].

Для інших цільових умов визначаються вагові коефіцієнти qj, загальна сума значень яких має дорівнювати 1. Далі необхідно визначити низку альтернатив (Аі), які мають взаємно виключати одна одну і кількість яких повинна бути не менша трьох. Оцінка альтернатив здійснюється окремо для кожної цілі (Wij) в балах (наприклад, за десятибальною шкалою), після чого визначається зважена оцінка (Wij * qj). Для вибору альтернативи з найвищою відносною цінністю для кожної з них розраховується сума зважених оцінок (∑Wij * qj), з яких вибирається найбільша.

Приклад. ТОВ «Свято» розглядає можливості виходу на нові ринки з метою продажу нових ялинкових іграшок. Припустимо, що через опитування експертів було визначено такі вагові коефіцієнти: q₁ (кількість населення) - 0,3; q₂ (рівень грошових доходів) - 0,3; q₃ (рівень конкуренції) - 0,3; q₄ (митні бар'єри ) - 0,1. Враховуючи те, що ТОВ «Свято» традиційно працювала в країнах Східної Європи, за допомоги кластерного аналізу визначено нові ринки збуту: «Захід», «Північ», «Центр». Експерти визначили також бальні оцінки для всіх альтернатив (ринків збуту) за цільовими критеріями (табл. 4.11).

Таблиця 4.11 – Оцінка альтернативних ринків збуту в умовах визначеного стану зовнішнього середовища

Альтернативи	Кількість населення	Грошові доходи	Рівень конкуренції	Митні бар'єри	Оцінка
	q1	q2	q3	q4	W1	W1q1	W2	W2 q2	W3	W3 q3	W4	W4 q4	∑Wi qi
«Захід»	0,3	0,3	0,3	0,1	8	2,4	10	3,0	6	1,8	3	0,3	7,5
«Північ»	0,3	0,3	0,3	0,1	4	1,2	9	2,7	5	1,5	6	0,6	6,0
«Центр»	0,3	0,3	0,3	0,1	6	1,8	6	1,8	10	3,0	4	0,4	7,0

Під час вирішення питання про нові регіони збуту необхідно враховувати кліматичні, релігійні та інші фактори, оскільки ялинкові іграшки можна продавати лише в тих країнах, де існує звичай прикрашати святкову ялинку перед Новим роком і Різдвом. Крім обов'язкових умов, треба врахувати такі критерії: кількість населення, рівень грошових доходів населення, рівень конкуренції, квоти і митні бар'єри. Цей перелік може бути продовжений, але для спрощення прикладу зупинимося лише на чотирьох цільових критеріях.

Внаслідок порівняння загальних оцінок з урахуванням усіх цільових критеріїв найпривабливішим для суб’єкту господарювання ТОВ «Свято» виявився західний ринок збуту (максимальна оцінка 7,5). Таким чином, завдяки стратегічному аналізу в умовах визначеності майбутнього стану зовнішнього середовища можна передбачити конкретні очікування стратегічного розвитку, що ґрунтуються на розрахунках.