5.2. Вибір інноваційної стратегії згідно моделі gе / МсKinsey

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами ВСG, стимулював методичні дослідження у цій галузі. Вже на початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією МсKinsey & Со. Ця модель отримала назву «модель GЕ / МсKinsey» і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

У центрі уваги моделі GЕ / МсKinsey перебуває майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиції в конкретний вид інновацій у перспективі. Отже, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як канди­дати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (виключно кількісні параметри), але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби (параметри, які досить важко визначити кількісно).

По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних секторів бізнесу). На відміну від матриці ВСG в моделі GЕ / МсKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного виміру. Це робить дану модель більш «багатою» в аналітичному аспекті порівняно з матрицею ВСG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування секторів бізнесу. Матриця GЕ / МсKinsey має формат 3x3, тобто складається з дев'яти клітинок (рис. 5.1).

Матриця GЕ / МсKinsey має формат 3x3, тобто складається з дев'яти клітинок (рис. 5.1).

Привабливість ринку	«Переможець» (1)	«Переможець» (2)	Сумнівний бізнес (-?-)
	«Переможець» (3)	Середній бізнес	«Переможений» (1)
	Генератор прибутку	«Переможений» (2)	«Переможений» (3)

100 0

Відносна перевага на ринку

Рис. 5.1. Структура матриці «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції»

Параметри, за допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві, їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі X контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як зазначалося раніше, у порівнянні з моделлю ВСG, в якій використовувалася матриця стратегічного позиціонування розміром 2 х 2, в моделі GЕ / МсKinsey розмір цієї матриці збільшено до 3 х 3. Це дозволило не тільки побачити більш детальну порівняльну картину різних секторів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, «бульбашок», центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги організації на ринку (вісь X). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показується сегментом у цьому колі.

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона «переможців»; 2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона «переможених». Сектори бізнесу, які під час позиціонування потрапляють у зону «переможців», мають кращі, або середні порівняно з іншими, значення факторів привабливості ринку і переваг підприємства на ринку. Стосовно таких секторів бізнесу може бути прийнято позитивне рішення щодо додаткових інвестицій. Такі сектори бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання. Для позиції, яка умовно названо «Переможець» (1), характерні найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги підприємства на ньому.

Підприємство, очевидно, буде безумовним лідером або одним із лідерів на даному ринку, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства, що перебуває у такій позиції, повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою «Переможець» (2) властивим є вищий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але в той же час далеко не відстає від нього. Стратегічним завданням такого підприємства є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій в інновації з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних якостей і поліпшення слабких.

Позицію «Переможець» (3) посідають, як правило, підприємства, що займаються такими видами бізнесу, де ринкова привабливість тримається на середньому рівні, але переваги цих підприємств на ринку не викликають сумніву. Таке підприємство повинно визначити найпривабливіші сектори бізнесу (ринки) і вкладати кошти саме в них, розвивати здатність протидіяти впливу конкурентів і за допомогою цього досягати збільшення прибутковості.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (або знак «?»), про що свідчить його позиціонування у верхньому правому куті, що пов'язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у вельми привабливий і перспективний, з погляду стану ринку, бізнес, то можливі наступні стратегічні рішення: розвиток підприємства у напрямі посилення тих його переваг, які обіцяють перетворитися у сильні сторони; виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування у її розвиток; якщо перший та другий варіанти неможливі, залишити цей сектор бізнесу.

Головна увага в моделі GЕ / МсKinsey зосереджується на правильному управлінні інвестиційними процесами (табл. 5.1). Визначаючи позиції кожного окремого сектору бізнесу у просторі стратегічних позицій матриці GЕ / МсKinsey, одночасно виявляють очікуваний внесок кожного з них в економічну ефективність організації в цілому у найближчому майбутньому.

Таблиця 5.1 – Характеристика сильних сторін підприємства і привабливості ринку, що використовуються в моделі GЕ / МсKinsey

	Сильні сторони підприємства (вісь X)		Індикатори ринкової привабливості (вісь Y)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.	Відносна частка ринку Зростання частки ринку Дистриб’юторська мережа Ефективність мережі дистрибуції Кваліфікація персоналу Відданість споживачів продукції підприємства Технологічні переваги, патенти, ноу-хау Маркетингові переваги Гнучкість	1. 2. 3. 4. 5. 6.	Темпи зростання ринку Диференціація продукції Особливості конкуренції Норма прибутку в галузі Цінності споживачів Відданість споживачів торговій марці

Ця модель не дозволяє отримати однозначну відповідь на запитання, яким чином необхідно перебудувати структуру господарського портфеля підприємства, оскільки матриця GЕ / МсKinsey, як і решта подібних до неї, дає змогу визначити лише загальну стратегію. Для різних позицій матриці GЕ / МсKinsey згідно з пропозиціями відомого економіста Т. Нейлора рекомендують такі стратегії (табл. 5.2).

Таблиця 5.2 – Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці GЕ / МсKinsey

Позиції матриці GЕ / МсKinsey	Рекомендовані стратегії
«Переможець» (1)	Інвестування
«Переможець» (2)	Зростання
"Переможець" (3)	Зростання
Сумнівний бізнес («?»)	Отримання доходів
Середній бізнес	Отримання доходів
«Генератор прибутку»	Отримання доходів
«Переможений» (1)	Отримання доходів, скорочення діяльності
«Переможений» (2)	Отримання доходів, скорочення діяльності
«Переможений» (3)	Вихід з бізнесу

Варіанти стандартних стратегічних рішень, що приймаються згіно моделі GЕ / МсKinsey представлені на рисунку 5.2.

Привабливість видів діяльності (бізнесу, галузі)

Висока Середня Низька

Зростання: • пошуки шляхів лідирування; • максимізація інвестицій;	Вибіркове зростання ( пошук «сегментів росту»): • контрольоване інвестування; • підтримка позиції;	Підтримка «граничної» позиції: • стабілізація; • пошуки готівки; • інвестування в підтримку досягнутого рівня;
Вибіркове зростання: • оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію; • визначення слабкостей та запобігання їм; • підтримка сильних	Стабілізація: • визначення зростаючих сегментів; • вибіркове інвестування; • скорочення в окремих напрямках;	Скорочення напрямку (асортименту): • мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); • позиції «відмови» від підтримки;
Стабілізація: • пошуки ніш; • розгляд варіантів придбання; • планове скорочення;	Стабілізація: • пошуки ніш (вибіркове інвестування); • розгляд варіанта виходу («збирання врожаю» або де інвестування);	Ліквідація, швидкий вихід

Конкурентна позиція фірми

Сильна

Середня

Низька

Рис. 5.2. Варіанти стандартних стратегічних рішень, що приймаються згідно

моделі GЕ / МсKinsey

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GЕ / МсKinsey, полягає в наступному: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримання бізнесу у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стратегія буде селективною.

Розглянемо один із варіантів моделі GЕ / МсKinsey, який у свій час запропонував американський економіст Дж.С. Дей (табл. 5.3). Стратегії, запропоновані Деєм, дещо детальніші, ніж стратегії Т.Нейлора. Пропозиції для кожної клітинки матриці GЕ / МсKinsey є різними і можуть бути загальними орієнтирами для прийняття стратегічних рішень щодо інвестування в інновації, обсягів виробництва, витрат тощо. Для того, щоб краще зрозуміти методику стратегічного аналізу за допомогою моделі GЕ / МсKinsey, розглянемо приклад.

Таблиця 5.3 – Варіант моделі GЕ/МсKinsey, запропонований Дж.С.Деєм

Привабливість ринку	Конкурентні позиції на ринку
	Сильні	Середні	Слабкі
Висока	Захист позицій на ринку	Івестування у розвиток	Селективний розвиток
	Інвестуйте розвиток інновацій за максимумом. Концентруйте зусилля на збереженні сильних сторін підприємства	Намагайтесь захопити лідерство. Вибірково розвивайтесь у тих напрямках, де ви найсильніші. Зміцнюйте свої вразливі ділянки.	Зосередьтесь на невеликій кількості сильних сторін. Шукайте шляхи подолання слабкостей. Залишайте бізнес, якщо стійке зростанняв відсутнє.
Середня	Селективний розвиток	Отримання доходів	Незначне розширення
	Максимально інвестуйте привабливі галузі. Розвивайте здатність конкуренції. Збільшуйте прибутковість за рахунок нарощування інновацій і прибутковості.	Захищайте існуючі позиції. Концентруйте інвестиції у тих сегментах, де є достатньо висока норма прибутку і відносно низький ризик.	Шукайте шляхи інноваційного розвитку без високого ризику, у протилежному випадку мінімізуйте нвестиції і поліпшуйте організацію бізнесу на операційному рівні.
Низька	Захист і зміна орієнтирів	Отримання доходів	Вихід з бізнесу
	Намагайтеся найбільше заробляти сьогодні. Концентруйтесь на привабливих сегментах. Захищайте свої сильні сторони.	Захищайте свої позиції у найбільш привабливих сегментах. Оновлюйте асортимент продукції. Мінімізуйте інвестиції.	Продавайте свій бізнес тоді, коли можете отримати найвищу ціну. Скорочуйте постійні витрати і деякий час уникайте інвестицій.

ВАТ «Плакат», яке спеціалізується у видавничому бізнесі, оцінює становище свого бізнесу за допомогою моделі GЕ / МсKinsey. Позиції оцінюються за переліком факторів (табл.5.4).

Для спрощення прикладу виділено лише один вид бізнесу - видання художньо-публіцистичної літератури. Для кожного з факторів, що характеризують сильні сторони підприємства та індикатори ринкової привабливості, експертним шляхом було визначено максимальний бал (у сукупності за 9-тьма факторами, що характеризують сильні сторони підприємства, і 6-тьма факторам ринкової привабливості загальна оцінка в балах має дорівнювати 100 для кожної групи факторів).

Як бачимо, сильні сторони ВАТ оцінюються в 55 балів, а індикатори ринкової привабливості - в 60 балів. Відповідно до розрахованих оцінок, перша з яких позначається на осі X, а друга - на осі Y, позиція компанії «Плакат» розташується у клітинці матриці GЕ / МсKinsey, що характсризує середній бізнес.

Таблиця 5.4 – Фактори аналізу конкурентної позиції ВАТ «Плакат»

	Сильні сторони підприємства (вісь X)	Макс. бал	Оцін­ка		Індикатори ринкової привабливості (вісь У)	Мaкс. бал	Оцін­ка
1.	Відносна частка ринку	15	5	1.	Темпи зростання ринку	20	14
2.	Зростання частки ринку	10	7	2.	Диференціація продукції	15	10
3.	Дистриб’юторська мережа	15	10	3.	Особливості конкуренції	10	6
4.	Ефективність мережі / дистрибуції	15	7	4.	Норма прибутку у галузі	20	10
5.	Кваліфікація персоналу	10	6	5.	Цінності споживачів	20	10
6.	Відданість споживачів продукції підприємства	10	6	6.	Відданість споживачів торговій марці	15	10
7.	Технологічні переваги, патенти, ноу-хау	5	4
8.	Маркетингові переваги	10	5
9.	Гнучкість	10	5
Загальна оцінка балів	Загальна оцінка балів	100	55		Загальна оцінка балів	100	60

Вказана стратегія передбачає, що підприємство має зміцнювати становище у тих сегментах ринку, де спостерігається висока прибутковість. Наприклад, друкувати книги детективного жанру, книги відомих політиків, які користуються високим попитом.