Розробка
стандартів та критеріїв1 Етап
Співставлення
з реальними результатами2 Етап
Прийняття
необхідних коригуючих рішень3 Етап
Рис. 5.8. Етапи процесу контролю
На першому етапі процедури контролю демонструється наскільки близько за суттю функції контролю та планування.
Другий етап характеризується визначенням наскільки досягнуті результати відповідають очікуванням. На цій стадії дається оцінка, яка слугує базою для рішення про початок дій.
На третьому етапі менеджер має вибрати одну з трьох ліній поведінки:
не вживати ніяких заходів;
ліквідувати відхилення;
переглянути стандарт.
При умові проходження процесу контролю всіх етапів можливо говорити про його ефективність. Система контролю, яка вважається ефективною має відповідати певному набору критеріїв, що подані в табл. 5.3 [76].
Таблиця 5.3
Критерії ефективного контролю
-
Критерій
Характеристика
1. Точність
Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує
2. Своєчасність
Система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках
3. Економічність
Результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням
4. Гнучкість
Система контролю повинна бути «спроможною» враховувати зміни та «вміти» пристосовуватися до них
5. Зрозумілість
Система контролю, яку важко зрозуміти, може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю
6. Обґрунтованість
Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими)
7. Стратегічна спрямованість
Менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними
8. Численність
Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат
9. Підтримка коригуючих дій
Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації
Отже, контрольні операції менеджера є обов’язковою складовою управлінської діяльності. Завдяки цьому процесу керівництво організації матиме можливість не тільки прослідкувати діяльність менеджерів різних рівнів, а й побачити зворотну віддачу персоналу.
5.6. Комунікативні операції менеджера
Комунікативні операції з усіх видів діяльності менеджера найбільше впливають на те, наскільки його дії будуть ефективними. Головним елементом комунікаційних операцій є процес спілкування.
Спілкування – це складний процес взаємодії між людьми, що полягає в обміні інформацією, а також у сприйнятті і розумінні партнерами один одного.
Менеджер за своїм статусом виступає в ролі суб’єкта та ініціатора спілкування. Його партнерами у цій сфері можуть виступати всі: менеджери, керівники, підлеглі тощо.
Менеджери підприємств (організацій) для прийняття управлінських рішень використовують такі форми: усну, письмову (листи), невербальну. Також, поряд з формами, виділяють декілька типів спілкування, а саме: ділові бесіди, ділові наради, переговори, публічні виступи, службове листування, накази та розпорядження тощо.
Класифікація процесу спілкування має такий вигляд (рис. 5.9).
1.
Матеріальне (обмін предметами і
продуктами діяльності).
2.
Когнітивне (обмін знаннями).
3.
Кондиційне (обмін психічними чи
фізіологічними станами).
4.
Мотиваційне (обмін цілями, інтересами,
мотивами, потребами).
5.
Дієве (обмін діями, операціями, вміннями)
За
змістом
1.
Біологічне (необхідне для підтримки,
збереження і розвитку організму).
2.
Соціальне (переслідує мету розширення
і зміцнення міжособових контактів).
За
цілями
1.
Безпосереднє (за допомогою природніх
органів).
2.
Опосередковане (пов’язане
з використанням спеціальних засобів
та знарядь).
3.
Пряме (припускає особисті контакти і
безпосереднє сприйняття один одним
людей).
4.
Непряме (здійснюється через посередників).
По
засобах
Рис. 5.9. Класифікація спілкування як процессу
З метою ефективного використання часу, підтримки доброзичливих стосунків з партнерами, створення робочої атмосфери під час ділових контактів, і, головне − для підвищення їх результативності всі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід, якщо це можливо, планувати заздалегідь. Планування може здійснюватися на тиждень, місяць, квартал.
Спілкування менеджера з підлеглими відбувається з різних приводів і в різних формах. Головна мета такого спілкування – забезпечення високоефективної діяльності персоналу та підтримання в колективі сприятливого соціально-психологічного клімату.
На рис. 5.10 наведено основні функції, які виконує управлінське спілкування менеджера з підлеглими.
Видача
розпорядчої інформації
Одержання
зворотної інформації
Видача
оцінної інформації
Функції
управлінського спілкування
Рис. 5.10. Функції управлінського спілкування
Спілкування з підлеглими керівник має здійснювати з урахуванням таких принципів:
повага до партнера у спілкуванні незалежно від посади чи соціального статусу в трудовому колективі;
шанобливе ставлення до часу партнера і власного, адже робочий час належить до найважливіших ресурсів будь-якої організації;
ретельна підготовка до кожної бесіди, зустрічі, публічного виступу;
висока культура мовлення;
концентрація уваги на основному питанні.
Не варто забувати і про навчальний аспект ділового спілкування.
Ділову бесіду менеджер може проводити в різних формах залежно від конкретних обставин, знань і практичних навичок у цій сфері. Бесіду можна вважати ефективною, якщо вона дасть нову інформацію, корисну для прийняття результативних управлінських рішень. Тому кінцевою метою будь-якої ділової бесіди є одержання інформації, необхідної для опрацювання рішень. Бесіда буде успішною, якщо їй передувала цілеспрямована відповідна підготовка [26].
На рис. 5.11 зображено схему підготовки та ведення бесіди.
Визначення
мети і завдань бесіди
Підготовка
плану бесіди
Вибір
часу для зустрічі
Вибір
місця проведення бесіди
Створення
атмосфери поваги, довіри
Дотримуватись
одного
напряму
теми
Встановлення
взаємного розвміння
Закінчення
бесіди після досягнення мети
Фіксація
отриманої інформації
Рис. 5.11. Етапи ведення бесіди
Одним із різновидів ділової бесіди можна вважати переговори. Прості переговори проводяться менеджерами часто у формі звичайної бесіди за певним планом. Прості, повсякденні переговори особливими проблемами, як правило, не обтяжені. Труднощі постають перед керівником, коли він розпочинає відповідальні переговори з приводу складних проблем з потенційно значимими наслідками. Мета переговорів – забезпечити задоволення інтересів сторін. У переговорах сторони можуть застосовувати різні способи досягнення мети. М'яка за характером людина намагається уникнути загострення конфлікту і нерідко йде на поступки, хоча потім відчуває себе враженою. Партнер з твердим характером розлядає переговори як змагання волі, в якому здобуде перевагу і одержить більше за рахунок поступок партнера [26]. Якщо ж обидва партнери відстоюють лише особистий інтерес, то переговори не мають позитивних рішень. Тому вже на початку переговорів слід якомога точніше з'ясувати предмет інтересу кожної зі сторін.
Стиль міжособових комунікацій – це манера поведінки особи в процесі обміну інформацією з іншою особою [27]. Ця манера залежить в основному від ступеня обізнаності (рівня знань) партнерів про інформа–цію, яка виступає предметом обміну. Різні комбінації обізна–ності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для комунікації наведені у матриці, що має назву «вікно Джохарі», що зображена на рис. 5.12.
менший
більший
Інформація
відома
Інформація невідома
менша
високий
Інформація
відома
Арена
Темна
пляма Фасад
Невідомість
Інформація
невідома
більша
низький
низький
високий
Рис. 5.12. Матриця «Вікно Джохарі»
"Арена" (відкрита зона). У межах цього поля формуються умови для найефективніших комунікацій. Як відправник, так і одержувач повідомлення достатньо обізнані про предмет комунікації і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією. Чим більше за розмірами поле "арени", тим ефективнішими будуть комунікації.
"Темна пляма" (сліпа зона). Одержувач достатньо обізнаний про сутність повідомлення, яке він має отримати. Відправник, навпаки, має невиразне уявлення про нього, внаслідок чого опиняється у невигідному становищі. Йому важко зрозуміти поведінку й рішення, що приймаються одержувачем інформації. За такої ситуації відправник намагається уникнути комунікацій і зруйнувати їх.
"Фасад" (секретна зона). Відправнику добре відома інформація, яка стає предметом комунікації, чого не можна сказати про одержувача. Проблема цього поля полягає у недостатній глибині комунікацій. Це пов’язано з тим, що відправник: може не передавати інформацію, яку вважає потенційно шкідливою для взаємин з одержувачем, або побоюється, що передана інформація може зруйнувати його владу.
Унаслідок зазначених проблем секретної зони виникає ситуація "фасаду", коли передається інформація, що є вигідною відправнику. "Фасад" зменшує поле "арени" і звужує можливості для ефективної комунікації.
"Невідомість". Жодний з учасників не обізнаний стосовно предмет акомунікації. У цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.
Згідно з поданою матрицею виділяють 2 основні стратегії підвищення ефективності комунікації, наведені на рис. 5.13 [76].
Рис. 5.13. Стратегії підвищення ефективності комунікації
"Стратегія експозиції" (розкриття). Збільшення "поля арени" (змен–шення "поля фасаду") вимагає від відправника більшої відкритості у доведенні інформації. Відправник, передаючи правдиву інформацію, нібито розкриває себе, залишає незахищеними свої вразливі позиції.
"Стратегія зворотного зв’язку". Поле "темної плями" можна зменшити шляхом удосконалення зворотного зв’язку. Для цього необхідні:
згода одержувача результативно сприймати інформацію;
згода відправника результативно (із більшою експозицією) викласти інформацію, незрозумілу одержувачу.
Це означає, що:
1. Налагодження зворотного зв’язку залежить від активної співпраці відправника й одержувача.
2. Підвищення експозиції залежить від активної поведінки тільки відправника.
Комунікативні операції, як зазначалося раніше, є найбільш вагомим комплексом, адже саме комунікації мають найбільший вплив на ефективність діяльності менеджера, а, як наслідок − й на ефективність та доцільність прийнятих ним управлінських рішень.