12.2. Організація менеджером спільної діяльності для досягнення поставленої мети

Важливим фактором, який нерідко визначає ефективність взаємодії, а отже, й культуру спілкування в організації, є спільна діяльність її членів. Ральф Емерсон писав, що спільна праця запалює таке бажання звершень, якого людина рідко може досягти сама. Спільна діяльність у соціальній психології – це організована система активності людей, що цілеспрямовано взаємодіють з метою створення об'єктів матеріальної та духовної культури [58]. Така діяльність неможлива без контактів між людьми й обміну інформацією, думками, оцінками, почуттями тощо. Тому психологи [89] розглядають спільну діяльність як один із основних видів людського спілкування, її важливою рисою є спільна мета та передбачення результату, що відповідав би загальним інтересам і сприяв реалізації потреб кожного з людей, які починають взаємодіяти. Для того, щоб взаємодія була ефективною, важливим є «доробок» кожного для кінцевого результату. Проте дослідження свідчать, що далеко не кожна пара людей і не кожна група мають установки до спільної діяльності. Тому необхідним є втручання менеджера у цей процес.

Оскільки менеджер виконує свої професійні обов'язки, використо–вуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей йому необхідно організувати їхню спільну діяльність і сформувати з них дієздатну команду, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла приймати нестандартні та ефективні рішення. Якщо менеджеру вдасться створити стійку команду, члени якої поділяють спільні цінності, матимуть достатній потенціал розвитку, набір компетентностей, то бізнес буде успішним. Тоді стане все можливим: знайти фінансування, продати новий продукт, запустити нове виробництво тощо. Якщо менеджер вважає себе членом команди, він впливає на неї більш ефективно. Відомо, що майже всі успішні ділові проекти починалися з формування групи однодумців, тобто людей, які знали, що вони хочуть, і разом це робили.

Для того щоб команда була згуртованою, можна використати такі поради:

1. допомога створеній групі у першій спільній справі;

2. розвиток почуття причетності до групи для більш продуктивного розкриття потенціалу кожного її члена;

3. зміцнення довіри членів групи один до одного та до лідера;

4. закріплення неформальних відносин у колективі, реалізація його прагнення до престижу;

5. підтримка віри людей у реальність вирішення поставлених перед ними завдань.

Досвідчений менеджер при постановці серйозних і відповідальних завдань завжди ретельно готується до того, як розподілити обов'язки серед членів команди. Для цього він ставить перед собою конкретні запитання і шукає на них відповіді, зокрема [67]:

які знання необхідно використати для виконання цієї роботи, який рівень компетенції повинен бути для цього (якщо ці знання має один конкретний працівник, то краще і доручити йому її виконання, а якщо жоден не має повної компетенції, то слід створити групу);

скільки часу необхідно для виконання вказаного обсягу роботи − якщо роботи мало, то слід доручити одному працівникові;

чи достатньо інформації для виконання роботи − якщо ні, то хто саме і як зможе отримати необхідну інформацію;

чи взаємопов'язані окремі деталі (напрями) завдання − якщо ні, то яким чином їх розподілити, щоб забезпечити спільну роботу;

чи всі залучені до роботи люди мають бути добре обізнаними про завдання та його деталі − якщо так, то яким чином довести цю інформа–цію до всіх і кожного окремо;

які результати передбачається отримати внаслідок виконання роботи і як вони зачіпатимуть інтереси організації загалом та кожного учасника зокрема;

як краще організувати взаємодію в команді.

Працюючи в команді, менеджер повинен постійно піклуватися про рівень взаємодії та культури спілкування в ній. Є деякі рекомендації психологів щодо цього:

спілкування в команді повинно мати завжди відвертий характер;

воно має бути конфіденційним, тобто думки, висловлені в команді, без дозволу не повинні використовуватися в іншому місці;

у команді обговорюється те, що хвилює її членів зараз, і саме ті ситуації, які складаються саме тут;

оцінюється не людина, а її дії, пропозиції;

не можна примушувати людину говорити те, що вона не хоче;

слід виявляти інтереси кожного і підтримувати їх, якщо вони збігаються з інтересами всієї команди;

необхідно забезпечити спільний пошук вирішення проблем, не відкидати жодну пропозицію як погану;

кожен член команди має право бути вислуханим й отримати відповідь;

має бути постійний зворотний зв'язок між кожним членом команди та її лідером.

Майже кожен менеджер хоче бути лідером у своєму колективі. Чим відрізняється лідер від менеджера? Менеджер планує роботу, бюджет, а лідер вказує напрям; менеджер формує організаційну структуру і добирає персонал, а лідер добирає партнерів і союзників; менеджер контролює своєчасність та якість виконання прийнятого рішення, а лідер створює мотивацію тощо. Завдання менеджера − долати труднощі, завдання лідера − справлятися із змінами. Лідери оволодівають ситуацією, підкоряють собі обставини, що весь час змінюються, і можуть завдавати шкоди організації, тоді як просто менеджери підкоряються цим обставинам [109]. Лідери менше спрямовані на володіння формальною владою, на те, щоб керувати за допомогою наказів, розпоряджень, а більше спрямовані на мотивацію людей, запобігання конфліктам, вміння ставити чіткі й яскраві перспективні цілі. І роблять вони це завдяки використанню комунікативних навичок.

За У. Беннісом, провідним експертом з питань культури бізнесу та лідерства, є чотири головні речі, які роблять лідери.

По-перше, вони керують і ставлять цілі. По-друге, створюють довірчі взаємини в організації, бо фактор довіри є своєрідним соціальним клеєм, який підтримує цілісність та ефективність організації. По-третє, формують загальний настрій, надію та оптимізм. По-четверте, діють й отримують результати, тобто не тільки приймають рішення, а й забезпечують виконання його.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між менеджером і лідером, виникають ситуації, які можуть накладати відбиток на спілкування та взаємини в організації [67] зокрема якщо:

• менеджер і лідер − різні особи, які не знаходять спільної мови, то це заважатиме успішній діяльності організації і гармонізації міжособистісних взаємин у ній;

• менеджер і лідер − різні особи, які на основі взаємоповаги і компромісів уміють взаємодіяти, то організація працюватиме успішно, хоч іноді розбіжності у поглядах лідера та менеджера можуть негативно позначитися на загальній діяльності;

• менеджер і лідер − одна особа. У такому разі команда працюватиме як єдине ціле, міжособистісні взаємини в ній вибудовуватимуться гармонійно.

Лідерами менеджери стають тоді, коли особистим прикладом і поведінкою демонструють ставлення до справи та людей. Тим самим вони стверджують цінності організації та підтримують високий рівень культури спілкування і взаємодії. Культура і лідерство є двома сторонами однієї медалі в тому розумінні, що культури створюються лідерами, бо вони формують організації, команди чи групи. Якщо ж культура вже існує, то вона визначає критерії лідерства і відповідним чином виділяє можливих лідерів [109].

З огляду на викладене вище, можна зробити висновки, що: по-перше, обов'язковою компонентою професійної діяльності менеджера є його комунікативна компетентність. Це − знання, вміння і навички спілку–ватися та взаємодіяти з іншими людьми, розуміти та оцінювати їх, перед–бачати їхню поведінку, впливати на них та ще багато чого іншого [77]. І, по-друге, менеджер (особливо керівник, лідер) має великий особистісний впив на рівень культури в організації. Якщо він спілкується з людьми на гуманістичному рівні, то, як правило, рівень культури спілкування, а отже, і корпоративної культури в організації буде високим.