Сурет 4.1 Персоналды инновациялық басқарудың стратегиялық факторлары

Стратегиялық басқарудың негіздері. Клиенттер мен инновацияға бағытталған персоналдармен жұмыс жасау бәсекенің әлі де қиын қол жеткізетін артықшылықтарды пайдалануға мүмкіндік береді. Басқарудың қазіргі таңдағы тұжырымдамалары бәсеке жағдайында, бірақ менеджер қазірден бастап персоналдармен жұмыс жасауда және өз алдына келесі сұрақтарды қамтуы керек:

Кәсіпорын жұмысының нәтижесіне адамдарды басқару қандай жинақ береді?

Кәсіпорын қызметіне персоналды басқару бойынша бөлімнің жинағын қалай өлшеуге болады?

Клиентке бағдарланған персоналмен жұмыс жасауды қалай қамтамасыз ету керек?

Клиентке қызмет көрсетуде персоналды қалай бағыттау керек?

Кадрлық жұмыстардың қызметіне кәсіпкерлік жанды қалай енгізу?

«Тең құқылы» функциямен қатар басқа арнайы функциаларды персоналмен басқаруды қалай жасау?

Персоналмен жұмыс жасауға маңызды көңіл бөлмейтін және бұл жұмысты бизнесте табысқа бағыттамайтын кәсіпорындардың өмір сүру мәселелерінің асқыну қаупіне душар болады.

90-жылдарда ҒТП-ның дамуы менеджмент персоналының дамуынсыз мүмкін еместігін көрсетті. Егер ҒТР-ң бірінші кезеңінде машиналардың пайда болуы арқасында адамның қолы «күшейтілсе», онда екінші кезеңде компьютерді ашудың күшінде – ми «күшейтілді» десе болады.

90-жылдары персоналды тиімді жоспарлау кәсіпорынның бәсекелестік күресінде басты ролде атқарады. ХХІ ғ. басында да персонал менеджменті, сол автокөлік құрылыс технологиясы (50-60-шы ж.), өндіріс автоматизациясы (70-шы ж.), ақпараттар технологиясы (80-шы ж.) кезіндегідей рөлін атқарады. Жоғары технологиялардың жартысында менеджмент технологиялары белсенді қосылады. Басқарушылардың жұмыс технологиялары топтық басқару, шешім қабылдау тәртіптері туралы сөз болып отыр. Яғни технология дегеніміз техниканы пайдалану, ал техника дегеніміз күш жұмсау өнері және шеберлігі, оның ішінде ми күші.

Кәсіпорын мақсаты

Технология Қоғам

Қызметкерлердің Бөлімше мақсаты

мақсаты

Нарық

Сурет 4.2 Персоналды стратегиялық басқарудың шектеу

жағдайлары

Ақпараттық технология олардың дамуының жалғасы болып табылады. Персоналмен жұмыс жасайтын бойынша менеджер өзара байланысты факторлардың кешенінің есебінсіз жұмыс жасай алмайды (4.2 сурет).

Персоналды стратегиялық басқару факторларына белгісіздік пен тәуекелдерді; уақыт; нарықтың артатын көріністері; сапа; дизайн (әрлендіру); сервис; кәсіпорынның көлем мәнінің азаюы; орталықтандырудың арқасында икемділігі; ирархиялық құрылымдарды қысқарту,тұрақты оқудың қажеттілігін жатқызуға болады..

Белгісіздер және тәуекелдер. Экономикалық қиын уақытта басқарушы мен қызметкерлерге табыстың кепілсіздігі, сенімділік пен күдікті жағдайда әрекет етуге тура келеді. Динамикалық өзгеретін шарттар стратегиялық уақыт горизонттары 2-3 жылға дейін қысқартылады. Сондықтан, тұрақты оқу - орталық мәселе болып табылады.Ұйым менеджменті және оның қызметкерлері немесе өзін-өзі оқытатын жүйенің арасындағы өзара әрекеттер жоқ болса, онда мұндай ұйымның өмір сүру қабілетінің жоғарлауына әкелуі мүмкін.

Уақыт-бәсекенің шешуші факторы ретінде. «Хонда» корпорациясы жаңа автомобильді 5жылдың орнына 3жылда шығарады.

«Бенетон» фирмасына киімдердің жаңа түрін өңдеуге, өндіріске енгізуге және Лос-Анжелес дүкеніне қоюға бір апта қана қажет. Осындай түрде, бүгін табыс формуласы құны емес-пайда, ал құн-пайда-уақыт.

Қазіргі уақытта кәсіпорынның негізгі сипатының бірі өнімнің төмен өзіндік құны және сапасы емес, ал онда туындайтын мәселелердің сәтті шешімі арқылы жылдам және өз кезегінде олар дамуы мүмкін.

Уақыт факторына есеп жүргізгенде оқиғалардың 80%-ға ұзақ уақыт қабылданатынға қарағанда тез арада қабылданатын шешімдерге көп көңіл бөлінеді, бірақ олар 100%-ға негізделуі керек.

Өсуші нарық көрінісі. Клиентке бағдарланған әр кәсіпорынның өмірлік маңызы нарықты сегменттерге бөлуге көмектеседі. Осы кезде клиенттің потенциалды қажеттіліктерін зерттеу және олардың ерекшеліктеріне есеп жүргізу қажеттілігі туындайды.

Жеке тапсырыстарға бағытылған кәсіпорындар жұмысы қиял болуын тоқтатты. Онсыз батыс автомобиль жасаушылары жұмыс жүргізе алмайды, ал жиһаз шығаратын кәсіпорындар үшін бұл жалғыз мүмкіндік болды.

Сапа, дизайн, сервис - пайданың басты факторлары. Қозғалмайтын «өндірістік ойлау» артта қалды. Үнемдеу, сенімділік немесе қауіпсіздік сияқты факторлар клиент мүддесін және олардың экономикалық дифференциаланған мүмкіндіктерісіз қарастырылмайды.

Оптималды көлем. Кәсіпорынның оптималды көлемі туралы сұрақ, оның өз нарықтағы өз сегментінде лидерлік позициясын сақтап қалумен туындайды.

Орталықтандырылмағандық арқасындағы иіміштік. Ірі кәсіпорындар өздерін икемді нарыққа бағытталған кәсіпкерлік бөлімшелерге қайта құрылымды қажет етеді.

Ирархиялық құрылымдардың қысқаруы. Үш иерархия деңгейінен асатын шұғыл пирамида (олардың саны кейде жетіге жетеді) ұйымдық құрылымдардың даму процесінің тарихи қазынасына айналуда.

Иерархиялық құрылымдардың болашақта мүмкіндігі жоқ. Бірақ, басқару деңгейлерін азайту - персоналды қысқарту деген сөз емес. Персоналды икемді пайдалану мен дамытуды қамтамасыз ететін құрылым қажет.

Үнемі оқу қажеттілігі. Оқу қажеттілігі көптеген кәсіпорында жарияланады, бірақ оған қажетті мөлшерде уақыт бөлінбейді, сондықтан ол бәсекелестік күресте артықшылықты алатын фактор болып табылмайды. Сонымен қатар, әрбіреуіміз жаңару факторларымен кездесеміз, сондықтан біз оларды қабылдауды, өзгерістің тоқтамау сипатын «жақсы көруді» үйренуіміз керек.

Табысқа жету үшін қызметкерлер ресурстарын мобилизациялау қарекеттілігіне байланысты, оған қоса ұйымның ары қарай жұмыс істеуіне келіп тірелген соң персоналды басқару басшылықтың назарындағы басты мәселе болып отыр. Дәстүрлі келіс шеңберінде қызметкерлер мәселесін белсендіру мүмкін емес. Персоналдың стратегиялық басқаруын персоналды дамыту, бағалау мен сұрыптау, жоспарлау сияқты талаптарымен қарастыру керек. Персоналды басқару кадр бөлімінің әкімшілік міндеті болмай, сонымен қатар ол барлық басшылардың мәселесі болды, әсер ету қолдану сферасы кеңейтіліп, оның бөлшектенуі жүргізіледі. Ол өзі кәсіпорынның дамуының стратегиялық факторына айналды.