- •Мазмұны
- •1. Персоналды басқарудың теориясы мен әдістемесі
- •1.1Персоналды басқарудың мәні
- •1.2 Персоналды басқарудың негізгі түсініктері
- •Құралдар
- •Сурет 1.1 Персоналды басқару жүйесі
- •1.3 Персоналды басқарудың даму этаптары
- •Кесте 1.4 Қазіргі және болашақ ұйымдардың салыстырмалы сипаттамасы
- •Кесте 1.3 Германиядағы персоналды басқарудың даму этаптарының ерекшеліктері
- •1.4 Персоналды басқарудың өзектілігі
- •1.5 Персоналды басқаруды дамытудың қазіргі бағыттары
- •Кәсіпорын қызметінің мақсаттары
- •Негізгі бағдары Сурет 1.2 Персоналды басқарудың бағдарлануы
- •Сурет 1.3 Құзыреттілікті бөлу
- •2.Персонал қызметі және онын жүмыс істеуіне қойылатын негізгі талаптар
- •2.1 Персонал құрылымы
- •2.2 Персонал потенциалы мен кадрлық потенциал түсінігі
- •2.3 Персоналды басқару қызметінің кадрлық потенциалы
- •Кесте 2.2 Мемлекеттер бойынша ұйымдағы кадр бөлімше жұмыскерлерінің пайызы
- •2.4 Персонал қызметі мен өндірістік міндеттердің ара-қатынасы
- •Кесте 2.3 Өндірістік тапсырмалар мен персоналды басқару тапсырмаларының арасындағы қарым-қатынас
- •2.5 Кәсіпорын мен еңбек қатынастары жағдайының шартты факторлары мен өмір сүруі
- •3.Ұйымның кадрлық саясаты
- •Кадрлық саясаттың мәні, мақсаты және түрлері
- •Кадр саясатын қалыптастыру және жоспарлау
- •2 Цехтін бастығы
- •2 Цехтін бастығының орынбасары
- •1 Цехтін ауыспалы шебері
- •Сурет 3.1 Менеджер мансабы
- •3.3 Персоналдың стратегиялық дамуын қамтамасыз ету
- •Сурет 3.2 Персоналдың даму стратегиясының құрылымы
- •4. Ұйым персоналын басқару стратегиясы
- •4.1 Персоналды стратегиялық басқарудың факторлары
- •Сурет 4.1 Персоналды инновациялық басқарудың стратегиялық факторлары
- •Кадр саясатының стратегиясы
- •4.3 Қызметкерлердің іскерлік белсенділігі
- •Сурет 4.3 Менеджмент категориясы жүйесіндегі мақсаттардың орны
- •5. Персоналды жоспарлау
- •5.1 Кадрлық жоспарлаудың негізгі сатылары, кезеңдері
- •5.2 Персоналды қаржыландыруды жоспарлау: кадр құрамының сақталуы, оларды қамқорлыққа алу, біліктілігін арттыру
- •Кесте 5.1 Персоналдың даму тапсырысы мен мақсатының құрылымы
- •5.3 Персоналдың даму жүйесі мен кезектілігі
- •Персонал маркетингі
- •Персонал маркетингінің ролі мен маңыздылығы
- •6.2 Басқару персоналына талап ету және мансаптық өсу динамикасы
- •Сурет 6.2 Ұйым мақсаттары мен орындаушыларға деген талаптың өзара байланысы
- •Сурет 6.3 Бағалардың полярлік профилі
- •Кесте 6.1 Неміс, американдық және тмд елдері кәсіпкерлері үшін сапалар тобы мәнінің айырмашылығы
- •Кесте 6.3 Басшылар мен менеджерлер арасындағы келісім-шарттың бұзылу себептері
- •Кесте 6.4 Менеджерлердің конкурсында жеңілуінің негізгі себептері
- •Кесте 6.5 Цех басшысының профессиограммасы
- •Кесте 6.6 Кәсіпорын шеберлерінің сапалық құрылымына мысалы
- •Кесте 6.7 а.Файоль шкаласы
- •Кесте 6.9 Жетекші сапасының құрылымы (а.Файоль бойынша)
- •Сурет 6.4 Менеджердің талап ету эволюциясы
- •7.Ұйымдағы персоналды басқару технологиясы
- •7.1 Кадрларды жинақтау, іріктеу техникасы, әдістері және әсер етуші факторлар
- •Сурет 7.1 Менеджмент категориясы жүйесіндегі кадрлық реттеудің техникасы
- •Сурет 7.2 Маман таңдау жүйесі
- •Сурет 7.4 Персонал жинақтау әдістерінің жүйесі
- •7.2 Персонал таңдаудағы қойылатын талаптар
- •7.3 Адамға бағдарлану (ориентация) және оның жұмыс жағдайы
- •Сурет 7.5 Персоналды басқару мақсатының иерархиясы
- •7.4 Персоналды басқару және ұйымның өмір сүруі
- •Сурет 7.6 Менеджмент жүиесіндегі персонал
- •8. Жұмысқа қабылдау және босату технологиясы және еңбек шарттары
- •8.1 Жұмысқа қабылдау және босату технологиясы
- •8.2 Еңбекті ұйымдастыру оның тиімділігін жоғарылату ретінде
- •8.3 Әкімшілік пен кәсіподақтардың арасындағы байланысты қамтамасыз ету
- •9.Ұйым персоналдарынын енбегінін нәтижесін бағалау
- •9.1 Қызметкерлерді еңбек нәтижелері бойынша бағалау
- •Сурет 9.1 Мамандардың еңбектерін бағалаудың бағыттары
- •9.2Еңбекті бағалау және еңбекақы төлеу байланыстығы
- •9.3 Кадрларды аттестациялау және оның өткізу жолдары
- •10.Персоналды оқыту
- •10.1 Персоналды оқытужәне оқыту процестерінің әдістері
- •10.2 Кадрларды дайындаудың жапондық жүйесінің ерекшеліктері
- •11.Персоналдын іскерлік мансабын баскару
- •11.1 Менеджер мансабының түсінігі және бағыттары
- •2 Цехтін бастығы
- •2 Цехтін бастығының орынбасары
- •1 Цехтін ауыспалы шебері
- •Сурет 11.1 Менеджер мансабы
- •11.2 Менеджер мансабын жоспарлау негіздері
- •Кесте 11.1 Жеке тұлғалар ресурстарының портфелі
- •Cурет 11.2 Мансапқа бағытталған индивидуалдық бағыттар
- •Cурет 11.3 Жеке тұлғалар ресурстарының портфелі
- •Cурет 11.4 Өндірістік немесе тұлғалық даму концепциясы ретіндегі мансапты жоспарлау
- •Kесте 11.2 Мансап фазаларының байланысы және өмірлік циклі
- •Cурет 11.5 Персоналды басқару бойынша шешімдер жүйесіндегі мансапты жоспарлау
- •Сурет 11.7 Мансапты жоспарлау моделі
- •. Кадрлық резервті басқару
- •Кадрлық резервтің мәні, қалыптастыру тәртібі және қойылатын талаптар
- •12.2 Басқару персоналының резервін жоспарлау және дайындау
- •Кесте 12.1 Резервке енгізу критерилері
- •Сурет 12.1 Цех жетекшілері резервін қалыптастыру көздері
- •Кесте 12.2 Резервке үміткерлер мен олардың эксперттерінің тізімі
- •13.1 Жұмыскерлерді мотивациялаудың түсінігі және маңыздылығы
- •Кесте 12.3 Маман және бағалаушылардың тізімі
- •13. Персоналды мотивациялау
- •13.2 Кәсіпорынның ынталандыру саясатын қолдануы
- •13.3Басқарудың экономикалық әдістері – мотивацияның құралы ретінде
- •14.Жұмысшылардың енбегі өтемінің жүйесі
- •14.1 Жұмысшыларды бағалаудың түсінігі мен міндеттері
- •14.2 Персоналды бағалаудың әдістері
- •Кесте 14.1 Персоналды зерттеу мақсаты мен әдістердің өзара байланысы
- •Кесте 14.2Қызметкерлер және олардың жұмыстарын бағалау қатынасы
- •14.3Еңбек ақының мәні,сипаттамасы және мемлекеттің реттеуші функциясы
- •14.4 Кәсіпорында еңбек ақының құрамы мен құрылымы және оны ұйымдастыру
- •15. Персоналды басқару тиімділігін бағалау
- •15.1 Жұмыс күшіне кететін шығындар және олардың сипаттамасы
- •Сурет 15.1 Кәсіпорынның жұмыс күшіне кететін шығынның сыныптамасы
- •15.2 Персоналды басқару тиімділігін бағалау
- •15.3 Персоналды басқару сапасын бағалаудың негізгі әдістері
- •Сурет 15.2 Өнім көлемінде жұмыс күші шығындары бірлігінің еңбекшығындары бірлігіне есептегенде тәуелділігі
- •15.4 Жұмыс күшіне қатысты шығындардың ақталуы
- •Әдебиеттер
- •Анафияева жибек, ерназарова анар каржаубаевна
- •Оқу құралы
9.2Еңбекті бағалау және еңбекақы төлеу байланыстығы
Жұмысшыны іскерлік бағалау нәтижесі әртүрлі мақсатта пайдаланылады, бірақ ең алдымен еңбекақы төлеудің ынталандырушы рөлін арттыру үшін пайдаланылады. Ең алдымен жұмысшының тарифтік мөлшерлеме (жалақы) бекітіледі, артынан оның еңбегі, қызметі, мінез-құлқы негізінде кезеңді түрде көтеру немесе төмендету қарастырылады.
Еңбекті бағалау мен еңбекақы деңгейін байланыстыру әртүрлі нысанда жүзеге асырылады. Ең бастысы еңбекақы арқылы, яғни материалдық мүдде арқылы өндіріс тиімділігін арттыруға әсер етеді, адамның мінез-құлқына, оның өз дамуына ұмтылысы, біліктілігін арттыруына және өзіне жауапкершілік қабылдауына ықпал етеді. Сонымен қатар жұмысшының өндірістік қызметі талап етілетін стандартқа сәйкес келуі маңызды.
Қазіргі уақытта жұмысшылардың еңбекақысын ұйымдастыруда екі концепция бар: жұмысшының еңбекақысын оған жұмыс орнынан қойылатын талаптармен байланыстыру және оны жұмыс орындағы жұмысшы қызметінің нәтижесімен байланыстыру.
Еңбекақыны төлеуді дәстүрлі ұйымдастыру жеке еңбек көрсеткіштен және еңбек нәтижесінен шығады. Бірақ техникадағы, технологиядағы еңбек пен өндірісті ұйымдастырудағы өзгерістерге байланысты жеке адамның жалпы өнімдегі еңбек үлесін анықтау қиын, сондықтан жеке еңбегін барынша ынталандыру қажет емес болып қалды. Керісінше құрал-жабдықтарды тиімді пайдалануға бағытталған тұрақты, икемді, бірлескен жұмыстың маңызы өсті. Осы жағдайда өнім өндіру көлеміне байланысты емес өндірістік қызметті бағалау қажеттілігі пайда болады, машина құрал-жабдықтарын пайдалану, материалдық ресурстарды үнемдеу есепке алынады немесе кәсіпорын, бөлімшедегі жұмысшы тобының қызметтерінің жиынтық көрсеткішін бағалау қажеттілігі пайда болды.
Еңбекақы төлеу құрылымында әдетте 2 бөлім бар: тұрақты және өзгермелі. Еңбекақы төлеудің тұрақты бөлігі жұмысшының біліктілік деңгейі мен жұмыс істеген уақытын көрсетеді, ал осы дәрежедегі біліктілік бірдей уақыт жұмыс істеген жұмысшылар үшін бірдей. Өзгермелі бөлім өндірістік тапсырманы орындау нәтижесіне байланысты (тек сандық емес, сапалық қатынастарда да), сондықтан да ол әр жұмысшыда әртүрлі болады.
Еңбекақы төлеудің өзгермелі бөлігі сыйақы беру жүйесін реттейді, ол тек жеке жұмысшы қызметінің нәтижесін ғана емес топтық қызмет нәтижесін есепке алуға бағытталған. Жұмысшыны іскерлік бағалау ұжымдық еңбек жағдайында төлем төлеуге ықпал етеді.
Әсіресе ұйымның ұжымдық нысаны жағдайында жұмысшыны бағалау, жеке еңбекті ынталандыру маңызды болып табылады.
Жұмысшыға еңбекақы төлеуді ұжымдық еңбекпен байланыстыру әлеуметтік-экономикалық қатынастардың ерекше нысаны ретінде ұжымдық қызметті енгізуде кеңінен тарады. Бұл қатынастар ұйымның ұжымдық нысанынан, еңбекті ынталандырудан, шаруашылық есептен және өзін-өзі басқарудан туындайды.
Еңбекақы төлеуді, еңбек нәтижесін және сыйақы төлеуді ұйымдастыруды байланыстыру қолданылады. Бірақ бұл жерде өз ерекшеліктері бар, себебі сыйақы беру қосымша еңбек үшін қосымша төлем төлеуді білдіреді.
Сыйақы беру кезінде еңбек өндірісінің өсуі, өнім сапасын жақсарту, отынды үнемдеу және өнімнің өзіндік құнын төмендету, ресурсты үнемдеу және т.б. көрсеткіштер қарастырылады. Сіңірген еңбегін бағалауда жұмысшының мінез-құлқына, ең жоғарғы нәтижеге жетуге көңіл бөлінеді, яғни жанама түрде нәтиженің пайда болуының алдын-ала болатын факторларды бағалау жүргізіледі. Осылайша бағалауды қолдану саласы кеңейді. Сондықтан еңбекақы төлеу ұжым қызметі нәтижесінен және ондағы жұмысшылардың үлесінен, оның біліктілігінен, еңбек етілген уақыттан есептелінеді.
Еңбек дифференциациясын азайту мәселесі, әсіресе уақытша төлемнің кеңеюі жағдайында, жұмысшылардың өндірістік қызметтегі сіңірген еңбегіне байланысты төленетін төлемдер есебінен шешіледі. Оны тәжірибелі шеберлер, техниктер, сонымен қатар жұмысшыларға жұмысшының мінез-құлқын икемді және динамикалық ынталандыру жүйесі арқылы қолданылады.
Сонымен бірге өндірісте жоғары икемділікке қол жеткізу үшін, еңбекақы төлемі жұмысшыны кәсіби біліктілігін арттыруға, тапсырмалар мен міндеттемелерді орындағанда өзіне жауапкершілік алуына қызығушылықтарын туғызуы керек.
Нәтижесінде бағалау жүргізілетін балл көлемі әр фактор бойынша әртүрлі, маңыздылығына байланысты еңбекақы төлеу жүйесін өндірістегі маңызды көрсеткіштерге қол жеткізетін жұмысшы әрекетіне бағыттауға болады.
Еңбекақы төлеу (оның өзгермелі бөлігі) атқарушының талаптарын орындауына байланысты. Сондықтан да алдымен орындалатын жұмысты, жұмысшыға қойылатын талаптарды нақтылап, талдау қажет және олардың ішінде ең маңыздысын таңдау керек. Осылар бағалау факторлары ретінде пайдаланылады. Сонымен қатар факторларды таңдауда мыналар есептеледі:
Факторды бақылау жеңілдігі, яғни жұмысшыда осы қасиет қаншалықты көрініс береді, ол бақылауға жатқызыла ма?
Әмбебаптылығы, яғни бекітілген жұмыстарды орындау үшін барлық жұмысшыларға талаптар қойыла ма?
Ерекшелік, осы фактордың басқалардан ерекшелігі бар ма, олардың ортақ белгісі бар ма, т.б. ескеріледі.
Шетелдік тәжірибеде көбіне 10-15 фактор пайдаланылады:
өндіріс пен жұмысқа бейімділік;
жұмысқа келу тәртібі мен жұмыс уақыты режимін сақтау;
құрал-жабдықты күтімге алу;\
әріптестік;
сенімділік;
денсаулық;
бастамашылық;
істі білуі;
қызмет бойынша көтерілу мүмкіндігі;
жұмыс сапасы;
орындалған жұмыс саны;
техника қауіпсіздігі ережесін сақтау;
жан-жақтылық;
кез-келген жұмысты қабылдау дайындығы;
жақсы мінез-құлық, ескертусіз жұмыс атқару.
Нұсқалардың біреуін қарастырайық, жұмысшыларды бағалаудағы факторлар жиынтығында жұмысшы еңбегі мен жұмыс сапасын сипаттайтын факторлар 80%шамасында,оның ішінде атқарылған еңбек 30%, жұмыс сапасы 20%, біліктілік 10%, жұмыстағы әмбебабтылық 6%, жұмыс уақытын толығымен пайдалану – 4%, бастамашылық 3%, құрал-жабдықты күтімге алу 3%, материалды өндірістік емес пайдаланумен күрес 2%құрайды. Ал қалған факторлар негізінен фирмаға адалдықты сипаттайды.
100 баллдық бағалауда жұмысшылардың тапсырмаларды орындауын бағалау 30 баллдық жүйемен бағаланады. Осы фактор бойынша баға 40 баллдан бастап өзгереді, ол «өте жақсы» болып есептеледі, 23 баллға дейінгі «қанағаттанарлықсыз» болып есептеледі. Басқа фактор бойынша, мысалы жұмыс сапасы бойынша бағалау 16 мен 28 балл арасында өзгеріп отырады, 20 балл – «қанағаттанарлық».
