Кесте 12.3 Маман және бағалаушылардың тізімі

Маман	Маман коды	Резервтегі индикатор
Цех бастығы	0201	Цех бастығы Шебер Цех бастығының орынбасаты
Шебер	0301	Цех бастығы Шебер Цех бастығының орынбасары
Бас инженер	0101	Цех бастығы

Мамандықты жоспарлаған кезде менеджер туралы ақпарат мағынасы жоғарлайды. Қосымша қиындықтар кәсіпорынның төменгі және жоғарғы басқарушылық сатысындағы резерв пен таңдауды жасаған кезде пайда болады. Шеберлер үшін бұл резерв жетіспеушілігі, директорлар үшін – сенімді түрде таңдау қиындығы болып табылады. Ұйымға талантты басшыны таңдау қиын. Кейде кандидат қуатты, шешім қабылдағыш болып көрінгенмен, бірақ бұл көрініс үстіртін болып шығады. Кей кезде ұжыммен қойылған басшы талаптарға әлдеқайда аз жауап беретін, бірақ жоғарыдан ұсынылатын кандидатқа өз орнын ұсынуға мәжбүр болады.

Бақылау сұрақтары:

1. Менеджер мансабы дегеніміз не?

2. Карьера бағыттарын атаңыз?

3. Карьера позициялары дегеніміз не?

4. Мансапқа жету жолдарының мүмкін ұсыныстары?

5. Мансаптың бастапқы жағдайын анықтайтын типтік жағдайлар факторлары?

6. Мансапты жоспарлау моделі қоршаған орта жағдайында қандай болады?

13. Персоналды мотивациялау

13.1 Жұмыскерлерді мотивациялаудың түсінігі және маңыздылығы

Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі — өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады. Тиімділікті өсірудің шегі бар, бірақ еңбек бірлігінің құндылығын үнемдеуге әрбір қызметкерге шаққандағы өнімді арттыру арқылы жетуге болады.

Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең жақсысы — еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық мадақтауды пайдалану.

Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан туындайтын функция. Өнімділік және ынталандыру түрі мен саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.

Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б. жатады.

Бұл тұжырымдар негізінде менеджерлердің өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыратын бірнеше ойлар (ережелер) пайда болады:

1. Менеджердің мақсаты бар тенденцияларды индивидтер мен ұйымның қажеттерін біріктіре білу.

2. Мотивация сұлулық сиякты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бізге бір зат жақсы көрінгенімен, екінші біреуге ол дұрыс емес болып ешқандай ынта туғызбауы мүмкін. Зерттеу нәтижелері жалпы дұрыс болуы мүмкін, ал индивидуалды түрде әр түрлі факторларға байланысты тиімсіз болуы мүмкін.

3. Менеджер өз қызметкерлерінің ортақ белгілерін іздейді, бірақ адамдардың бір-бірінен өзгешеліктері басым екенін ұмытпау қажет.

4. Елеулі реалистік және эффективті мотивациялық фактор жұмыстың өзі болады. Егер жұмысына өзінің жұмысы ұйымның қызметіне елеулі үдес әкелетінін түсініп және өзің жалпы ұмтылуына кішкене болса да сәйкес келсе басқа стимулдарды ескермеуге болады.

5. Жұмысшылар өзінің бір-екі қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін бірдей қанағаттануға ұмтылады. Сондықтан басшы, тек өзінің ойынша басты қажеттіліктер осылар ғана деп таппай, барлық қажеттіліктерді қанағаттайтын кең факторлар жиынтығын қарастыру керек.

6. Бағыныштыларды толық ынталандыру үшін ұйым құрылымы мен әкімшіліктік нұсқауларын өзгерту қажет. Егер фирма өз қызметкерлеріне өсуі мен жетілуіне мүмкіндік жасамаса, ал менеджердің нұсқауы теріс тисе, онда ынталандыру механизмінің барлық күш салуы нәтижесіз боп қалады.

7. Зорлап ынталандыру тиімсіз болуы мүмкін. Менеджер өзінің қызметкерлеріне психоталдау жүргізуіне құқы жоқ. Бұл талап адамның ішкі өміріне кіріспеуден ғана емес, сонымен қатар, психологиядары үстірттік нейрохирургиядағы дилетанттық сияқты тек бір нәтижеге әкелуі мүмкін — ол ешкімнің тірі қалмауы.

8. Экспериментальдік бап қажет. Басшы әр түрлі тәсілдерді қолданып, оның қайсысы қай бағыныштымен жұмыс істеуде тиімді екенін анықтау қажет. Егер де ол беделді адамдар ұсынысын тыңдап қызметкерлер ерекшеліктерімен лайықты келістірсе ең дұрыс тәсілдерді тез таңдай алады.

9. Бір де бір менеджер бағыныштыларына еркіндік ұстауына мүмкіншілік туғызбаса, оларды ынталандыру қиын. Бағыныштылардың ойына және іс-әрекетіне ықпал етудің ең қолайлысы олардың өз жағынан жасайтын ықпалына әрқашан дайын болу.

10. Мотивацияға жұмсалған күш-жігер белгілі менеджерге тән жалпы басқару стилімен үйлесуі қажет. Егер оның басқару әдістерінің тиімділігі шамалы болса, оның мотивация механизмі нәтиже бермейді.

11. Менеджердің мотивациялауы кезінде ең елеулі роль атқаратын зат — оның адамдық мәні. Мотивациялау дегеніміз-адамдарды еліктету. Лидердің бір нәрсе істеуі немесе айтуы оның қандай адам екенімен салыстырғанда маңыздылығы едәуір төмен.

Қазақстан Республикасындағы  қазіргі заманғы  реформасының бір бағыты болып табылатын  басқару саласындағы қызметтің қалыптасуы мен  басқарушы   персонал  жұмысын  оңтайлы  ұйымдастыруға бағытталған жаңа шаралар жүзеге асырыла бастағанын көрсетеді.

Қызметтің қай саласы болмасын - өндірістік кәсіпорында, ауыл шаруашылығы ұйымдарында, басқа да ұйымдық-құқықтық формаларда еңбек нәтижесі өндірілген өнімнің көлемімен немесе сапасымен өлшенетін  қызмет саласында адам ресурсы – басқарушы және ұйымдастырушы персонал ұйымның еңбек мансабы  мен  мотивациясын арттыруға белсенді ықпалы бар екенін жоққа шығаруға болмайды. Сондықтан, ұйымның әрбір мүшесінің қызметін мотивациялау арқылы мекеменің еңбек нәтижелілігін арттыруды  зерделеп,  ұсыныстар, жаңашыл өзгерістер іздестіру қажет.

Персоналды ынталандыру жүйесі қызметкерлерді кәсіпорынның негізгі мақсатына жетуіне ынталандыру керек.Еңбекті ынталандыру қажетті жагдайларды жасауды білдіреді (шаруашылық механизмін), соның арқасында белсенді еңбектік іс-әрекет алдын ала анықталған нәтижелерді береді, қызметкердің мәнді және әлеуметке бағытталган қажеттіліктерін қанағаттандырудың, онан кейін еңбек мотивін құрудың қажетті және жеткілікті шарты болады.

Еңбек мотивтері мен ынталандырулардың жүйесі белгілі бір негізге, яғни еңбектік іс-әрекет норматив деңгейіне сүйенуге тиіс. Материалдық игілікті жоғалтуға байланысты жазалаудың кем дегенде екі түрі бар: келісілген жалақыны жарым-жартылай төлеу немесе еңбек қатынастарын тоқтату. Қызметкер қандай талаптар қойылатынын білуге тиісті, қойылған талаптарды мүлтіксіз орындаганда қандай жалақы алатынын, оларды бүзганда қандай жазалар қолданатындығын білуі тиіс. Персоналды ынталандыру тәсілдері:

1.материалдық – жалақы, сыйлықақы, айыппұл, кірістен пайыздар беру және т.б.

2.материалдық емес:

психологиялық –қоғамдық танымалдылық, өз маңыздылығын түсіну, алғыс айту, жазалау, оқыту;

басқарушылық – қызметін жоғарылату төмендету, қосымша өкілеттілік.

       Персоналды ынталандыру жүйесін жасау кезінде келесі талаптарды есепке алу керек:

әділдік – сыйақы көлемі жұмысты әділ бағалау негізінде белгіленуі керек;болжаулық – жұмыскер өз қызметінің нәтижесінде қандай сыйақы алатынын білу керек;

баламалылық – сыйақы әр жұмыскердің ортақ нәтижеге қосқан үлесіне, оның тәжірибесіне және мамандану деңгейіне сай болу керек;уақыттылық – сыйақы нәтижеге жете салысымен берілуі тиіс;маңыздылық – жұмыскер үшін сыйақы маңызды болуы керек.

         Ынталандыру үлгілерін қарастырайық:

         Материалдық емес бонус. Шығармашылық қызметкерлері үшін материалдық емес ынталандыру өзекті. Ол қызметкер үшін оның еңбегінін көпшілікке танымал болуы, ұжымда арнайы мәртебесі болуы. Ақшалай көріністе материалдық емес бонустар болмашы ғана, демек кәсіпорын үшін аз шығынды.

         Бейстандарттық бонустар әр түрлі кейіпте болуы мүмкін:

белгілі бір уақытқа ауыспалы атақ ( мысалы, апта ері );

мақтау қағазы, озаттық белгісі;

тақтасына суретті ілу;

киноға, театрға, концертке билеттермен марапаттау;

арналған ақылы күзетілетін автотұраққа автокөлігін қоюға ақша төлеу;демалыс үйінде бөлме ақысын төлеу;

басшылығымен бірге түстік ішу;аталуы кресло, тапсырыспен жасалған жиһаз;

атаулы кеңсе жарақтары (қағаз, папкалар, файлдар және т.б.);

компания буклетіне қызметкер суретін орналастыру;

қоғамдық көлікте жүруді төлеу;

спорт клубына (орта класс) жылдық абонементті төлеу;

күні бойы басшының міндеттерін орындау мүмкіндігі;

ортақ ұжымдық шаралар (спорт және демалыс);

мейрамханада апта бойы тегін тамақтану;

ардақтау бағдарламалары.

Ардақтау бағдарламаларына жеке ардақтау, ұжымдық ардақтау, компания жағынан ардақтау, тікелей басшылардың ардақтауы жатады.

Пайдаланылатын  мотивация  мен  бақылауәдістерінің  ара  қатынасы  барынша   икемді  болу  қажет. Жоғары мотивацияланған       жұмыскерлер өздеріне  берілген өзіндік тәртіппен жұмыс берушінің  қойған талаптарын бұлжытпай орындауға тырысады және тәртіпнормаларын орындайды,сондықтан оларды басқару үшін бірінші кезекте ынталандыру  әдістері керек. Ал тәртіпке бағынғысы келмейтін қызметкерлерді басқару үшін қатаң түрдегі әкімшілік әдістерді пайдалану қажет.

Қазіргі заманда қызметкердің еңбек белсенділігін көтеруді ынталандыру бұрыннан келе жатқан дәстүрлі мақсаттар мен міндеттерді ұстанады және мынадай жалғасты формулаға бағынады: игілік – ынталандыру – мотивация – мотив – әрекет. Еңбек мотивациясы түсінігін әрбір қызметкердің жеке қасиеттері мен қажеттіліктері арқылы ғана дәлелдеуге болады, оның себебі еңбекті стимулдаудың жәрдемімен қызметкердің және бүкіл ұйымның қажеттіліктері барынша пайдалы түрде қанағаттандырылуы мүмкін. Сондықтан еңбек мотивациясы – қызметкердің түрліше қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыратын еңбекті стимулдаудың ең жоғарғы формасы.