Сурет 7.6 Менеджмент жүиесіндегі персонал

Байланыстырушы процестер ролінде коммуникация және басқарушешімдері атқарады. Жалпы функциялар менеджметтің негізі болып табылады. Оларға жоспарлау, мотивация, бақылау, сонымен қатар басқару жүйесінің ұйымы ретінде өзіндік жобалау жатады.

Кесте 2.3-те функционалды позиция жағынан персонал менеджменті теориясындағы орны көрсетілген.

Кесте 7.7 Басқару функциясының жүйесіндегі персоналды басқару

	Персоналды басқару	Жоспар-лау	Басқару жүйесінің ұйымы	Мотива-ция	Бақы-лау
Арнайы менедж Мент	Логистика	+
	Қаржы		+
	Өндіріс			+
	Өткізу				+

Сонымен, менеджмент жүйесінде персоналды басқару орны менеджменттің тұрақты құрамдасы болып келеді. Мысалы:

-қаржы + персоналды басқару + басқарудың жалпы функциялары = қаржылық менеджмент;

-өндіріс + персоналды басқару + басқарудың жалпы функциялары = өндірістік менеджмент;

-инвестициялар + персоналды басқару + басқарудың жалпы функциялары = инвестициялық менеджмент;

-өткізу + персоналды басқару + басқарудың жалпы функциялары = өткізу менеджменті.

Тұрақты орынды туристік, инновациялық менеджмент, логистика менеджменті жүйесіндегі персоналды басқару алады.

Бақылау сұрақтары:

1. Кадрларды жинақтау, іріктеу техникасы түсінігі.

2. Персонал таңдаудың әдістері және әсер етуші факторлары қандай?

3. Персонал жинақтаудың әдістерін қандай?

4. Персоналды жинаутауға қойылатын талаптар қалай жіктеледі?

5. Адамға бағдарлану (ориентация) және оның жұмыс жағдайының мағынасы неде?

6. Персоналды басқару мен ұйымдыбасқару арасындағы айырмашылық мағынасы түсінігі қалай?

8. Жұмысқа қабылдау және босату технологиясы және еңбек шарттары

8.1 Жұмысқа қабылдау және босату технологиясы

Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:

• бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;

• үміткерлерді іріктеп алу;

• үміткерлерді сұрыптап алу;

• жұмысқа қабылдау.

Қызметкерлерді жұмысқа алу кезінде оның қызметтік қасиеттерін бағалау күрделенген және оның потенциалын қарастыруға бағытталады. Бұл мақсаттар үшін мыналар қолданылады: бұрынғы жұмыс орнынан құжаттарды қарастыру, үміткердің өндірістік жағдайларын талқылауға қатысу, әңгімелесу кезінде ситуациялық өзін-өзі ұстауды бағалау қажет болған жағдайда сынақ мерзімі кезіндегі жұмыстар нәтижелері таратылады.

Кадрларды іріктеу кезінде адамның жеке қасиеттерінің лауазым талаптарына сәйкестігі бағаланады. Өткен жылдардағы басшыларды іріктеу кезінде бірінші орынға адамның идеологилық позицияларын бағалау қойылады. Қазіргі уақытта бұндай белгі өз маңыздылығын жоғалтты, бірақта үміткерлердің шаруашылық реформаларға қатынасы жаңа ресми материалдарды білу және жаңа экономикалық ойлау элементтерінің болуы басты болып табылады. Кадрларды іріктеудегі басты талап үміткерлердің кәсіби өкілеттілігі.

Кадрларды орналастыруда негізгі мәліметтерге жататындар:

• қызметтік мансаптың моделі;

• кәсіпорынның философиясы;

• еңбек туралы кодекс;

• аттестациялық комиссияның материалдары;

• қызметкерлердің шарттары;

• штаттық кесте;

• қызметтік нұсқаулар;

• қызметкерлердің жеке шаруалары;

• еңбекақы төлеу ережелері;

• кадрларды орналастыру жайлы ережелер.

Әдетте берілген лауазым қызметкерлеріне немесе біртаптық лауазым топтарына (мысалы, инженерлік, экономикалық саладағы жұмысшылар) қойылатын жалпы талаптар және нақты жұмыс орнына қолданылатын лауазымдық міндеттермен анықталатын арнайы талаптар бар. Бұдан басқа кейбір жағдайларда жұмысшыны іріктеу кезінде лауазымға қойылатын талаптар ескеріліп қана қоймай, басқарушылық ұжым құру міндеттері де ескеріледі. Сондықтан бір жағдайда жұмысшыға қойылатын талаптар мен екінші жағдайдағы ұқсас лауазыммен айналысуға қойылатын талаптардың айырмашылығы бар.

Бағалау үшін жеке қасиеттерді іріктеуге негізгі талап - жұмысшымен өзінің лауазымдық міндеттерін тиімді орындауға тура немесе жанама әсер ететіндердің көпшілігінен біреуін таңдау. Сондықтан жаңа қызметкерді бағалауды, еңбек нәтижелігінің факторларымен бірге жүргізу қажет, мыналарға аударған жөн:

• білімге (қызметкер нені біледі және нені білуі қажет).

• ептілікке (не жасай алады және не жасауы керек).

• мінез ерекшелігіне (қызметкердің тұлғасына қойылатын талаптар қандай және өзі қандай).

Берілген қадамды атқаруда маңызды көмекті қызметкердің тарифтік-біліктілік анықтамасы көрсетеді, онда қызметкерлердің әртүрлі лауазымдары мен категорияларына қойылатын талаптар тізбесі берілген (нені білуі қажет, не жасай білуі керек, біліміне талап), бірақ мұнда қызметкер тұлғасына қойылатын талаптар жоқ. Қызметкерге қойылатын талаптарды құрастыру кезінде төменгі деңгейдегі басқарушылық кадрларды іріктеу және бағалауда мынаны ескерген жөн, ерекше маңыз басқаруды демократизациялауға, өкілеттікті бөліп беруді тәжірибеде кең қолдануға және қызметкердің жауапкершілігін жоғарлатуға беріледі.

Аса маңызды кәсіп жұмысшыларын іріктеу кезінде тарифтік-біліктілік талаптары қарастырылып қоймай, кәсіпбиы талапта да қарастырылады.

Бағалау процесі әртүрлі өтеді. Қызметкерлердің жеке қасиеттерінің әр қайсысын жеке-жеке қарастыруға болады, ал оның өз жиынтығын жұмыс ерекшелігін есепке алып таңдалған жай іріктеу ретінде қарастыруға болады. Қызметкерді бағалауға тұлға ретінде қадам жасауға болады, бірақ бұл әдістемелік жоспар бойынша күрделі міндет екендігін білдіреді. Мәселе түбірі мынадан тұрады, адам қызметіне әрбір оқшаулау факторы ықпал етпейді, өзара байланысып ықпал етеді, сол арқылы адам тұлғасын қалыптастырады.

Бұдан психологтармен құрастырған әдістемелер пайдасын тигізеді және адам өзін-өзі ұстауы тұлға ерекшеліктері арасындағы байланысты көрсететін, былайша айтқанда, адамның кез-келген жағдайда өзін-өзі ұстауын болжауға мүмкіндік береді.

Бағалаудың бағытталуы қызметкердің кез-келген қасиеттеріне артықшылықты анықтайды. Осылайша қызметкердің көптеген қасиеттерінің ішінен негізгісін бөліп көрсету керек.

Мақсатқа бағытталған әсер ету ықпалынан қызметкер қасиеттерінің даму мүмкіндігі ескеріледі (мысалы, жұмыста белсенділік және ынталандыру, орындаушылық тәртіп).

Сондықтан қызметкерлерді бағалау оны белгілі лауазымға қабылдаумен бітпейді. Адам өзгереді, қызметкер алдында тұрған міндеттері өзгереді. Осы себептен кадрларды жинау міндеті, жұмыс нәтижесі бойынша қызметкерлердің лауазымына сәйкестігін табу міндетіне ауыстыру туралы айтуға болады. Қызметкерді бағалаудан өткізудің кезеңдік, ұйымдық нысаны - аттестация болып табылады.

Сапаларды іріктеуді құрастыру кезінде саналық жеткіліктілік қағидасын басшылыққа алу керек: еңбек шығындарын минимилизациялауды есепке алуды қамтамасыз ету үшін, шектелген мерзімде негізделген шешім қабылдау мүмкіндігін және бағалауды өткізу қажет. Мұндай қағиданы іске асыру таңдау мінезін иеленеді және лауазымға жауапты болған сайын жұмысшыны жинауды өткізуге максималды үнемдеу талаптарын басшылыққа алу құқыққа қайшы емес.

Белгілі бір жұмыс кезеңіннен кейін қызметкерлерді бағалау, талдау бағытарын таңдауға үлкен мүмкіндіктер ашады, бұлар толық мерзімде іске асырылуы қажет. Егер жұмысқа қабылдау кезінде қызметкерлердің кез-келген қасиеттерінің болу деңгейін тексеру өткізілген болса, онда жеке қасиеттерін, іскерлік қасиеттерін және қызметке нәтижелерін өзара байланыстыру қажет. Егер қызметкерді іріктеу кезінде оның потенциялы бағаланса, онда лауазымда жұмыс істеудің белгілі-бір кезеңінен кейін бұл мүмкіндіктер олармен қалай іске асырылғанын табу қажет.

Қызметкер өзінің мүмкіндіктерін іске асыру үшін, оған сәйкесінше жағдай жасалуы қажет. Олар: еңбек жағдайы, қолданыстағы төлем жүйесі және шығармашылық қызметті ынталандыру, сол кәсіпорында және сол лауазымда қызметкер жұмысынан күтілетіндерді іске асыру үшін мүмкіндіктер осы жерде қызметкерлерді бағалауға және қолдану деңгейіне, оның потенциалды мүмкіндіктерін енгізу қажеттілігі логикалық тұрғыдан туындайды.

Талдау берілген қызмет түрін орындау үшін жақсы қасиеттері бар қызметкер орташа нәтижелер көрсетіп, «отырғандығына кім кінәлі?» деген сұраққа қызметкердің өзі (әлсіз мотивация, жұмысқа деген қызығушылықтың жоқ болуы, өзіне қойылатын талаптың төмендеуі) немесе кәсіпорын (тиімді жұмыс үшін қажетті жағдайдың болуы) жауап беруі керек.

Біліктілікті жоғарлату және қызметкердің жылжуы.Кадрларды іскерлік бағалау берілген жағдайда өз алдына мынадай міндеттер қояды: қызметкердің еңбек потенциалын қолдану дәрежесін табу, өзінің лауазымдық міндеттерін толық көлемде және жоғары сапамен орындауға кедергі келтіретін арнайы білімдермен біліктіліктерде кемшіліктерін табу.

Осындай бағалауды жұмысшыларды аттестациялау және мақсаттық зерттеу нәтижелері бойынша алуға болады. Мұндай бағалаудың бастысы – тұлғалық сипаттамалар емес, жұмысшының іскерлік қасиеттері, еңбектің өзі және оның нәтижелері болып табылады. Бағалаудың нәтижелері бойынша құрылған, кейін өмірге келтірілген біліктілікті жоғарылату бағдарламалары бағалаудың өзінен жүргізілуімен байланысты шығындарды растауға қабілетті.

Тұлғалық және біліктілік жоспардағы жылжуға үміткерлерді сайлау алдымен жұмысшы еңбегінің нәтижелерін бағалау арқылы құрылады.

Бағалаудың оң нәтижелері мен жылжу – өзара байланысты процесс, бірақ бұл лауазымда жақсы нәтижелерге ие болу, ­одан да жоғары лауазымда жақсы нәтиже болады дегенді білдірмейді, себебі ол бұл жұмысшыда болмауы мүмкін басқа қасиеттерді талап етеді. Ағылшын публицист-сатиригі С.Норткот Паркинсон құрастырған «Питер қағидасы» парадокс емес пе: «Иерархияда әрбір қызметкер өз деңгейіндегі құзыретсіздікке жетуге ұмтылады. Бұл парадокстың мәні мыныда: егер адам жақсы жұмыс істесе және өз міндеттерін толық мөлшерде орындай алмайтын және онда әрі қарай жылжуға негіз болмайтын қызмет сатысының одан да жоғары лауазымға жылжуын тек оның жұмысының нәтижелерін бағалауды есептеу арқылы емес, сонымен қатар жаңа міндеттерді толыққанды орындау үшін қажетті қасиеттерді болдыруды бағалау себебімен жүзеге асырылуы керек.

Жұмысшыларды іскерлік бағалауға сүйене отырып жеке жұмысшының немесе нақты құрылымдық бөлімшенің құрамындағы топтың жүктеу дәрежесін анықтауға болады, сәйкесінше жұмысшылар мен мамандардың санына қажеттілік мәселесін белгілі бір жұмыс көлемін сапалы орындау үшін штаттардың жеткіліктілігі мәселесіне жақындауға болады. Осыдан әр түрлі нормалар мен нақтылауға тура шығамыз. Мамандардың іскерлік бағалау критериі ретінде болатын әр жұмысшының лауазымын, лауазымдық нұсқауын суреттеуді енгізуді меңзейді. Мұндай жұмыс барлық басқару жұмыстарын, мамандардың жұмысын ұйымдастыруды реттеу үшін, жұмыстың нәтижелерін бақылау мен орындалуын тексеру үшін қажет.

Іскерлік бағалау жұмысшылардың санын анықтауға ғана мүмкіндік бермейді, сонымен қатар жеке лауазымдардың арасындағы жұмыстар мен функцияларды қайта бөлуге, жұмысшылардың ықтималды қатынасына, олардың тігінен және көлденең өзара әрекетін жақсы ұйымдастыруға жетуге мүмкіндік береді.

Кадрларды жұмыстан босату – бұл әдетте жұмыс берушінің жұмысшымен арадағы келісім шарттың бұзылуы. Жұмыстан босату үшін мықты себеп болу керек және әрекеттің негізі болу керек.

Қызметкерлерді төмендегі себептермен жұмыстан шығарады:

1. Сәйкес келмеу. Жұмыскерде нақты жұмысқа қажетті дағдылар, қабілеттер мен денсаулық жоқ.

2. Тәртіп бұзушылық. Үзіліссіз ұсақ тәртіп бұзулар, дөрекі төбелестер мен ұрлық жасау да жұмыстан босатылу себебі болады.

3. Заң белгілеген жұмыстан босату себептері. Тапсырманы сот жүргізушінің куәлігін тартып ала алады.

4. Фирмада қысқарту болған жағдайда жұмыс орны жойылады. Фирма қызметкерлерін қысқарту жалпы жұмыс, не істелінетін жұмыстар тоқтағанда орын алады. Жұмыскерлерді, әсіресе ұзақ уақыт жұмыс істеген жұмыскерлерді қысқарту шарасы өте ауыр тиеді.

5. Басқа да маңызды себептер. Қызметкерлердің фирма жөніндегі жасырын ақпараттарды бәсекелестерге өткізуі.

Осы себептердің барлығы жұмыстан босатуға жеткілікті негіз болады. Тәртіп бұзылған жағдайда, қалыптасқан тәртіп процедурасын ұстану қажет. Ұсақ тәртіп бұзулар (сәйкессіз сыртқы келбет, ұзақ түстік үзілістер және т.б.) алдымен ресми емес деңгейде қарастырылып, одан кейін ресми түрде ауызша ескертпе айтылады. Бұдан ауыр тәртіп бұзулар жазбаша ескертпе арқылы жазалануы қажет. Дөрекі тәртіп бұзулар (жұмыстан бас тарту, салақтық және т.б.) ескертпесі жұмыстан шығарылуға әкелуі мүмкін. Әдетте аз дегенде бір ескертпе жасалады.

Кадрларға ұқыпты ереже сезіммен қарап, жүктелген міндеттерді орындау үшін екі жақты талапқоюшылықты және жауапкершілікті жағдайды қалыптастыру керек. Жалпы кадрлық саясатты құруға фирманың әрбір қызметкері әсер етіп, өз септігін тигізу керек. Қызметкер үшін дұрыс құрылған кадрлық саясат фирмада қызметкердің жұмысқа тез бейімделуіне, ұйымдағы достық қарым қатынаста болуға, мансапты басқару және дұрыс жоспарлауына, жұмысқа деген қанағаттанушылық және қызығушылықтың пайда болуынажәне фирманың тұрақты дамуының кепілі болып табылады.