Тема 13. «Разработка, реализация стратегического плана организации и инструментарий реализации стратегии»

1. В ходе разработки стратегии определяются:

1. *важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия

2. *показатели, характеризующие цели различных периодов

3. формулировка мисси организации, ее целей

2. На карте стратегии нельзя указывать:

1. *проекты и функции выполняемые в организации

2. функции выполняемые в организации

3. проекты выполняемые в организации

3. Процесс, требующий затрат только времени:

1. *ожидание

2. действительная работа

3. фиктивная работа

4. К основным параметрам сетевой модели относятся:

1. *критический путь

2. *резервы времени событий

3. оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат

5. Наибольший по продолжительности путь сетевого графика:

1. начальный

2. *критический

3. конечный

6. Разница между длиной критического пути и длиной рассматриваемого пути:

1. *полный резерв времени пути

2. критический резерв времени пути

3. нулевой резерв времени пути

7. Методы, которые являются общепризнанным аппаратом, используемым в практике управления нововведениями:

1. комплексные

2. *сетевые

3. математические

8. Прогноз будущих хозяйственных операций и их финансовых результатов – это:

а) финансовая программа;

*б) бюджет;

в) производственная программа;

г) план маркетинга.

9. Виды бюджетов: (тип вопроса: многие из многих)

*а) корпоративный;

*б) деловой;

в) организационный;

*г) функциональный;

*д) стратегический.

10. Производственный бюджет состоит из: (тип вопроса: многие из многих)

а) бюджета денежных средств;

*б) бюджета использования материалов;

в) бюджета коммерческих расходов;

*г) бюджета трудовых затрат;

*д) бюджета накладных расходов.

11. Метод управления, обладающий потенциальной возможностью объединить планирование, контроль и мотивацию в сложной области человеческих ресурсов – это:

а) мониторинг;

б) контроллинг;

*в) управление по целям;

г) инжиниринг.

12. Реализация стратегии предполагает:

а) планирование и организацию;

б) контроль и организацию;

*в) формирование бюджета;

г) управление персоналом.

13. Управление по целям как процессом, состоит из:

а) трех этапов;

*б) четырех этапов;

в) пяти этапов;

г) шести этапов.

14. Реализация стратегии предполагает формирование:

1. доходов

2. *бюджета

3. расходов

15. Согласование стратегии бизнеса и организационного управления преследует цель:

1. *согласования по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов

2. *недопущения противопоставления и дублирования отдельных отдельных функций

3. формирование образа будущей компании

16. С точки зрения стратегического управления:

1. - Стратегия предприятия должна соответствовать его организационной структуре

2. Организационная структура должна соответствовать стратегии предприятия*

3. - Изменения в организационной структуре должны вызывать изменения в стратегии

4. - 1 и 3

17. Типы дивизиональных структур бывают:

*а) дивизионально-региональные;

б) дивизионально-отраслевые;

в) ориентированные на поставщика;

*г) ориентированные на потребителя;

*д) дивизионально-продуктовые.

18. Типы организационных структур бывают:

1. организационные

2. комплексные

3. *линейно-функциональные

4. *продуктовые

5. *матричные

19. Отечественные организации придерживаются в основном:

а) линейной структуры управления;

б) дивизиональной структуры управления;

*в) функциональной структуры управления;

г) линейно-функциональной структуры управления.

20. Структуры управления организацией наиболее приемлемые для реализации стратегии ценового лидерства:

*а) линейно-функциональная

*б) продуктовая

*в) дивизиональная

г) матричная

21. Структуры управления организацией наиболее приемлемые для реализации стратегии дифференциации:

а) линейно-функциональная

*б) продуктовая

*в) дивизиональная

*г) матричная

22. Структура управления организацией наиболее приемлемые для реализации фокусированной стратегии:

*а) линейно-функциональная

б) продуктовая

в) дивизиональная

г) матричная

23. Служба стратегического планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений:

а) центральная служба планирования

*б) сильная центральная служба планирования

в) децентрализованная служба стратегического планирования

24. Служба стратегического планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации:

*а) центральная служба планирования

б) сильная центральная служба планирования

в) децентрализованная служба стратегического планирования

25. Служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП:

а) центральная служба планирования

б) сильная центральная служба планирования

*в) децентрализованная служба стратегического планирования

26. Методы оценки необходимости адаптации структуры организации к стратегическим преобразованиям:

а) метод структуризации целей

б) анкета «Выявление симптомов структурных недостатков

*в) метод аналогии

г) методы сетевого планирования

*д) функционально-стоимостной анализ

27. Какую организационную структуру следует выбрать для предприятия, производящего телевизоры и холодильники:

1. - Матричную

2. - Функциональную

3. - Дивизиональную*

4. - Проектную

28. Для предприятия, производящего несколько видов товаров и реализующего их на нескольких рынках для различных групп потребителей рекомендуется:

1. - Матричная структура

2. - Функциональная структура

3. - Дивизиональная структура*

4. - Проектная структура

29. Для крупного предприятия, осуществляющего массовое производство одного вида товара, реализуемого на одном географическом рынке, рекомендуется:

1. - Матричная структура

2. - Функциональная структура*

3. - Дивизиональная структура

4. - Проектная структура

30. Основной стратегический недостаток функциональных структур это:

1. - Централизованный контроль стратегических результатов

2. - Снижение издержек производства за счет функциональной специализации

3. - Противоречия между функциональными подразделениями*

4. - Дублирование функций в центральном аппарате

31. Основное стратегическое преимущество дивизиональных структур - это:

1. - Централизованный контроль

2. - Увязка стратегии предприятия со спецификой различных рынков продукта*

3. - Дублирование управленческих функций

4. - Увеличение издержек за счет функциональной специализации

32. Основной стратегический недостаток дивизиональных структур - это:

1. - Централизованный контроль

2. - Отсутствие увязки стратегии предприятия со спецификой различных рынков продуктов

3. - Дублирование управленческих функций*

4. - Увеличение издержек производства за счет функциональной специализации

33. Основной стратегический недостаток матричных структур - это:

1. - Негибкость

2. - Наличие двойного подчинения*

3. - Отсутствие двойного подчинения

4. - Дублирование управленческих функций

34. Основное стратегическое преимущество матричных структур - это:

1. - Гибкость и адаптивность*

2. - Наличие двойного подчинения

3. - Отсутствие двойного подчинения

4. - Дублирование управленческих функций

35. Продуктовая структура рекомендуется для предприятий:

1. - Производящих один продукт

2. - Работающих в одном регионе

3. - Производящих несколько продуктов*

4. - Производящих один продукт для нескольких клиентов

34. Одним из основных инструментов реализации стратегии является:

1. - укрепление трудовой дисциплины

2. - формирование отдела маркетинга

3. - формирование организационной структуры*

4. - отбор и найм персонала

35. Основными преимуществами дивизиональной структуры компании является:

1. - Оперативность принятия решений, междисциплинарный подход*

2. - Экономия на управленческих расходах, четкая система взаимных связей

3. - Более гибкое использование кадров организации

4. - Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы

36. Основными преимуществами матричной структуры компании является:

1. - Оперативность принятия решений, междисциплинарный подход

2. - Экономия на управленческих расходах, четкая система взаимных связей

3. - Более гибкое использование кадров организации*

4. - Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы

37. Основными недостатком линейно-функциональной структуры компании является:

1. - Несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии

2. - Медленное движение информации и принятие решений*

3. - Сложный принцип принятия решений, "двоевластие"

4. - Центробежные тенденции, зависимость топ-менеджмента от руководителей дивизионов

38. Основными недостатком дивизиональной структуры компании является:

1. - Несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии*

2. - Медленное движение информации и принятие решений

3. - Сложный принцип принятия решений, "двоевластие"

4. - Способствует организационной бюрократии

39. Основными недостатком матричной структуры компании является:

1. - Несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии

2. - Медленное движение информации и принятие решений

3. - Сложный принцип принятия решений, "двоевластие"*

4. - Перегрузка менеджеров верхнего уровня

40.Для поддержания стабильности наиболее приемлема:

1. - Корпоративная культура власти

2. - Корпоративная культура роли*

3. - Корпоративная культура задачи

4. - Корпоративная культура личности

41. Организационная структура компании должна определяться:

1. - Стратегическими целями предприятия*

2. - Традициями, сложившимися в данной области

3. - Традициями, сложившимися в стране, регионе, национальной культуре

4. - Распоряжениями вышестоящих лиц и организаций

42. Линейно-функциональная организационная структура компании отличается тем, что она:

1. - Ориентирована на неценовую конкуренцию

2. - Ориентирована на ценовую конкуренцию*

3. - Ориентирована на конкретные проекты

4. - Ориентирована на динамичную среду

43. Дивизиональная организационная структура компании отличается тем, что она:

1. - Ориентирована на неценовую конкуренцию*

2. - Ориентирована на ценовую конкуренцию

3. - Ориентирована на конкретные проекты

4. - Ориентирована на стабильную среду

44. Матричная организационная структура компании отличается тем, что она:

1. - Ориентирована на неценовую конкуренцию

2. - Ориентирована на ценовую конкуренцию

3. - Ориентирована на конкретные проекты*

4. - Ориентирована на стабильную среду

45. Основными преимуществами линейно-функциональной структуры компании является:

1. - Оперативность принятия решений, междисциплинарный подход

2. - Экономия на управленческих расходах, четкая система взаимных связей*

3. - Более гибкое использование кадров организации

4. - Гибкость (эффективность в динамичной среде)

46. Корпоративная культура компании включает в себя:

1. - Систему неформальных процедур, ценностей, норм и стандартов, сложившихся в компании

2. - Систему стратегических целей и стратегий компаний*

3. - Систему формальных процедур, ценностей, норм и стандартов, формулируемых руководством

4. - Систему должностных инструкций и требования к выполнению работ

47. Корпоративная культура власти приемлема на следующих этапах жизненного цикла предприятия:

1. - Стабильности

2. - Делегировании ответственности в подразделения

3. - Движении к качеству

4. - Создании компании или закрытие*