6.8. Сущность анализа конкурентов и оценка их характеристик

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по следующим признакам: широте диапазона продуктов; методам использования каналов товародвижения; идентичным технологическим подходам; степени вертикальной интеграции; характеру сервиса и технологического обслуживания; предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей; качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

 идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности и т. д.);

 положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик);

 определяются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

 отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки необходимо соблюдать следующие правила:

 основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

 эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер;

 площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

 если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах являются ближайшими соперниками, следующие ближайшие по рангу соперники находятся в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Осведомленность о том, что делают и что собираются делать конкуренты, – это лучший ориентир для стратегических действий собственной компании.

Идентификация стратегий конкурентов приведена в табл. 4.

Таблица 4. Составляющие целей и стратегий конкурентов

Показатели	Конкурентные цели и стратегии
Область конкуренции	1. Локальная 2. Региональная 3. Национальная 4. Многонациональная 5. Глобальная
Стратегические претензии	1. Быть господствующим лидером 2. Превзойти существующего лидера отрасли 3. Войти в лидирующую пятерку 4. Войти в первую десятку 5. Подняться на одну или две ступени в рейтинге 6. Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) 7. Сохранить позицию 8. Только выжить
Цели по размерам рынка	1. Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста 2. Экспансия путем внутреннего роста 3. Экспансия путем приобретений 4. Сохранение существующей доли 5. Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли
Конкуренция позиция (ситуация)	1. «Хватающий здоровяк», находящийся в движении 2. Хорошая защита, способная удержать существующую позицию 3. Удержание прочной позиции в середине «своры» 4. Попытки усиления позиции 5. Защита от нападок, потеря существующей позиции 6. Отступление на защитную позицию
Стратегическое поведение	1. В основном нападение 2. В основном защита 3. Комбинации защиты и нападения 4. Агрессивность, риск 5. Консервативная последовательность
Конкурентная стратегия	1. Стремление к ценовому лидерству 2. Фокусирование действий на рыночных нишах 3. Преследование, основанное на дифференциации (по качеству, сервису, технологии, диапазону товаров)

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкурентной борьбе, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой уточняющей подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к новым стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Анализ не является алгоритмом, поэтому подстановка исходных данных и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является единичной процедурой и требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.