Конкурентное положение хозяйственной единицы

y

А

Ранняя стадия развития

«Взлет» отрасли

В

D

С

Быстрый рост

F

Е

Конкурентная

реорганизация

G

Зрелость

Насыщение рынка

H

Стагнация (упадок отрасли)

х

Рис. 12. Матрица Хоуфера

Как и матрица Мак-Кинзи, матрица Хоуфера позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования. Сбалансированный портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». В то же время, эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу Мак-Кинзи, так как не отражает многих существенных факторов.

7.4. Трехмерная схема Абеля

Трехмерная схема Абеля является важным шагом в определении бизнеса в целом и в матричном подходе. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 14):

 обслуживаемые группы покупателей (кто?);

 потребности покупателей (что?);

 технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Сегменты рынка

Что?

Кто?

Характеристики

потребностей

Технологии

Как?

Рис. 14. Трехмерная схема Абеля

Д. Абель считает, что бизнес должен определяться на основе учета факторов «товар – рынок» (матрица Ансоффа), главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект, третий фактор для определения бизнеса – технология.

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, организация может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Использование трехмерного подхода можно рассмотреть на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей.

Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.