Тема 12.

№

Название

Целевое назначение

1

Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

2

Обратная интеграция

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль

3

Горизонтальная интеграция

Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль

4

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5

Развитие рынка

Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

7

Концентрическая диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

8

Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

9

Горизонтальная диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

10

Совместное предприятие

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11

Сокращение

Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12

Отторжение

Продажа отделения или части организации

13

Ликвидация

Продажа всех активов организации

14

Комбинация

Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

№ п/п

Стратегия

Ситуация

1

2

3

1

Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)

2

Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

3

Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

4

Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

5

Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки

6

Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями

7

Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Когда организация располагает сильной управленческой командой

8

Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

9

Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе. Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

10

Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

11

Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

12

Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом. Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

13

Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов