8.5. Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ (или конкурентных стратегий), но наиболее общими являются следующие:

 лидерство в затратах (себестоимости продукции);

 дифференциация продукции;

 фокусирование (концентрация);

 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

 синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса (инновационный, глобальный).

Следует отметить, что конкурентные преимущества организации в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий организация должна определить ряд ограничивающих факторов:

 ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

 планируемые каналы распределения продукции;

 регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом организация может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, организация расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции, соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда организации во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Особо стоит вопрос о соответствии между базовыми типами, рассматриваемыми в разных классификациях конкурентных стратегий. По поводу такой корреляции между системами М. Портера и А. Юданова разные исследователи расходятся во мнении, что можно продемонстрировать в виде следующей таблицы (табл. 18). За основу своей классификации стратегий А. Юданов взял биологическую классификацию Раменского-Грайма, которую соединил с типологией немецкого профессора Х. Фризевинкеля. Последний различает 5 классов предприятий: «серые мыши», «хитрые лисы», «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Таблица 18. Корреляция между базовыми типами конкурентных стратегий по М. Портеру и А. Юданову

Тип стратегии по М. Портеру	Соответствующий тип стратегии по А. Юданову, согласно различным авторам
	А. Юданов	В. Попков и др.
Лидерство в издержках	Виолентная	Виолентная
Дифференциация	Патиентная	Патиентная
Фокусирование	Промежуточный тип между виолентной и патиентной	Эксплерентная

К трем типам стратегии Раменского–Грайма (виолентная, патиентная, эксплерентная) был добавлен еще один – коммутантная, соответствующая поведению «серых мышей» Фризевинкеля. В свою очередь, виоленты были подразделены на «львов», «слонов» и «бегемотов», а патиенты сопоставлены с «лисами»; аналога эксплерентов у Фризевинкеля найдено не было, и ему был дан зоологический синоним «ласточки». Термины «коммутант» и «первые ласточки» впервые были введены в стратегическую типологию именно А. Юдановым. Как видно из таблицы, большинство сходится на том, что типология А.Юданова полнее охватывает реальное разнообразие фирм на рынке.

Стратегия лидерства по затратам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Это эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.

Цель стратегии лидерства заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться либо по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если организация осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует такие преимущества, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д.

Лидерство по затратам – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности.

Надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров-конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Необходимые рыночные условия для лидерства по затратам следующие:

 спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;

 преобладает ценовая конкуренция;

 различия в товарных марках малозначимы для покупателей;

 имеются крупные покупатели, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

 отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

 организация имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или к другим источникам снижения себестоимости продукции.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство по затратам, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции (по М. Портеру):

 может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

 лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

 крупные покупатели редко могут сбить цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру затрат) производителей в отрасли;

 может диктовать цены, действующие как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

 достаточна сильна, чтобы с помощью цен оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение затрат на 5-10 % главной целью деятельности.

1. Риски стратегии лидерства в издержках:

 увлечение производством одного товара при явной необходимости обновления продукции (например, компания «Форд» выпускала дешевые автомобили, но одного типа);

 появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

 получение новыми конкурентами и последователями таких же преимуществ путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

 неспособность вовремя учесть необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

 возникновение инфляционного роста издержек, подрывающих способность фирмы снижать себестоимость;

 изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

 появление новых, более совершенных товаров.