5. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и всегда являющихся относительными (касательно основных конкурентов). На практике могут быть использованы следующие подходы к определению сильных и слабых сторон организации:

 внутренний подход (определение сильных и слабых сторон организации на основе анализа ее опыта, мнений специалистов);

 внешний (определение сильных и слабых сторон организации по сравнению с ее конкурентами);

 нормативный (определение оптимального соотношения сильных и слабых сторон организации ее экспертами, консультантами).

Определение сильных и слабых сторон организации следует начинать с анализа показателей силы (слабости) отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Перечень сильных и слабых сторон для каждой организации строго индивидуален.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов организация должна определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества организации – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы организации, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы (материальные активы) – это физические и финансовые активы организации, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности организации может быть улучшение использования данных ресурсов: уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) – это, как правило, качественные характеристики организации. Сюда входят не связанные с людьми неосязаемые активы (торговая марка, «ноу-хау», престиж, имидж); неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды).

Еще одним важным источником конкурентных преимуществ любой организации, ее сильными или слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления ее деятельности (производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д.). Вместе с тем, сильными сторонами организации могут быть монопольное положение, высокоэффективное производство, доступность источников сырья.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии организации.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ организации.

Анализ потенциала организации должен охватывать практически все сферы ее деятельности: менеджмент, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая:

1. Определение уровня проведения управленческого анализа (организации в целом или стратегических единиц бизнеса).

2. Определение характеристик (профиля) важнейших ресурсов и сфер деятельности организации.

3. Сравнение этого профиля с требованиями рынка.

4. Сравнение сильных и слабых сторон деятельности организации с аналогичными характеристиками конкурентов.

5. Использование сильных сторон организации и укрепление слабых.

По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие им использовать эти преимущества.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. Зарубежные фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, один-два раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить недочеты и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы организации.

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т (SWOT).

В табл. 5 представлены основные факторы SWOT-анализа, которые предложили А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд. При использовании этого метода формируются линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Таблица 5. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Сильные позиции	Слабые позиции
Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего уровня
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Нейтральное отношение конкурентов	Ужесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого – установление между ними связей, которые далее могут быть использованы для формирования стратегии организации.

На пересечении блоков возможностей и угроз образуются четыре поля:

 сила и возможности (СИВ);

 сила и угрозы (СИУ);

 слабость и возможности (СЛВ);

 слабость и угрозы (СЛУ).

На каждом поле исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации (рис. 4).

	Возможности 1. 2. …..	Угрозы 1. 2. …..
Сильные стороны 1. 2. …..	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. + 2. …..	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 4. Метод SWOT

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, нужно разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар на поле СЛВ стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации.

Если пара выбрана с поля СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар на поле СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы не только избавиться от слабостей, но и попытаться предотвратить угрозы.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются «краеугольными камнями» стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны организации.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

 использует ли компания сильные внутренние стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

 являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, которые не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

 какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

 Какие угрозы должны в первую очередь беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?