11. Формирование стратегических альтернатив

11.1. Характеристика процесса и основных этапов стратегического управления организацией

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии - нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она выбирает.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия - сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Интересы и отношение высшего руководства играют большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям – невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы.

Временной фактор - и возможности угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

Оценка выбранной стратегии- осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление о том, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы деятельности бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Реализация стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй этап - высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап – высшее руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план – это программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени.

Этап 1. Определение миссии организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Этап 2. Формулирование целей организации. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Этап 3. Оценка и анализ внешней среды. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Этап 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон - представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост.. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается, если уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего – продажа некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация используется для сокращения части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения

Этап 6. Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:

1. Риск - определение приемлемого уровня риска.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев - часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Этап 7. Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - краткосрочные стратегии, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.

Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени, и необходима для того, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Этап 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями, оценка должна проводиться системно и непрерывно.