16.3. Основы стратегического лидерства.

Эффективность компании в значительной степени зависит не только от опыта и знаний ее руководителя, но и от его личностных черт и творческих способностей. Успешный руководитель должен обладать имиджем, собственным стилем управления, а также качествами лидера, от которых зависит слаженная работа персонала и ее удачное будущее. Фактически каждый тип руководителя привносит в свою работу не только свой стиль, навыки и привычки, но также свою перспективу и наиболее отвечающую особенностям его личности и опыта, гласную или негласную стратегию.

Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много лидерских ролей: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, оратора, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда полезно применять авторитарный подход, а иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения. Но лучше всего срабатывает сугубо коллегиальный подход. В большинстве случаев предполагается активное участие лидера и серьезные затраты времени, в других же случаях достаточно его символического участия, так как подобные решения делегированы подчиненным.

Таким образом, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных.

Успешно действующие проводники стратегии возглавляют удачные начинания, проводя значительное время вне своих офисов, совершая обходы по организации, слушая, наставляя, приободряя, собирая важную информацию. Стратегический лидер стремится укрепить культуру компании своими словами и делами, содействует творческому и новаторскому подходу персонала к решению поставленных задач, эффективному использованию новых возможностей и свежих инициатив. Стратегический руководитель должен обеспечивать необходимое равновесие между избранным курсом, необходимыми переменами и с тем, что менять не следует. Руководитель должен предпринимать корректирующие меры с целью улучшения реализации стратегии и общих стратегических результатов.

Важнейшее значение имеют те особенности лидерства, которые определяют стратегию бизнеса, а также то, на каком уровне формируется, обсуждается и реализуется эта стратегия. В этой классификации должны найти отражение психологические, профессиональные и другие особенности руководителя, однако они должны быть «спроектированы» на исходные данные, процессы формирования и реализацию стратегии.

Классификация типов руководителей на основе стратегической конфигурации – это представление стратегического менеджмента в виде совокупности отдельных, но взаимосвязанных процессов формирования, обсуждения и принятия управленческих решений и непосредственного стиля руководства.

Наиболее ярко и определенно описаны девять типов менеджеров, представленных в хронологической последовательности распространения данного стиля (даты приблизительны и связаны скорее с описанием этих типов в научной литературе, чем с их появлением в реальности).

1. Менеджер классической школы управления (1910 г.), иногда называемый также «классическим администратором», опирается на тщательное планирование и пристальное наблюдение за возможными отклонениями от плана и предпочитает достижение прогресса посредством устанавливаемого и поддерживаемого внутри организации порядка.

2. Целеустремленный стратег (1845 г.) подчеркивает свою роль руководителя, как первого лица по планированию средне- и долгосрочного развития предприятия. Руководитель данного типа пытается проектировать стратегическое развитие, истолковывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс. Важное значение здесь имеет точная характеристика целей бизнеса, выраженных в количественных показателях. Тем самым функционирование фирмы разбивается (в соответствии с целями) на ряд проектов, имеющих вполне определенную временную продолжительность. При таком подходе прогнозирование будущего фактически распадается на анализ проектов и исследование внешней среды. Планируя стратегию, такой управляющий использует методы своего исторического предшественника — «классического администратора», — делегируя их подчиненным, которые руководят отдельными фрагментами проектов, решают ключевые задачи по управлению проектами и контролю бюджета.

3. Руководитель с десятью лицами (1976 г.). В новых теориях Генри Минцберга руководитель воплощал по меньшей мере десять ролей: «лидер», «координатор», «генератор идей», «наблюдатель», «спикер», «громоотвод», «распределитель», «предприниматель», «посредник», «воспитатель».

Эта модель лидерства предполагает принятие решений методом «обучения в действии», который влияет и на стратегические взгляды руководителя, и на процессы, управляемые им. Данный метод эффективен в такой системе разработки стратегии, где стратегии появляются чаще, чем это планируется, и где политические и социальные взаимодействия играют определяющую роль.

4. Специалист по политическим рискам (1980 г.) главным образом ориентирован на внешние изменения, прекрасно разбирается в их относительной важности и степени влияния на организацию. При этом руководитель данного типа обладает прозорливостью и динамичностью. С точки зрения специалиста по политическим рискам основными задачами стратегического руководителя являются мониторинг внутренней и внешней среды, идентификация появляющихся критических стратегических проблем (тех проблем, которые могут серьезно повлиять на безопасность и развитие организации) и, соответственно, такое изменение ситуации в организации, чтобы она могла достойно встретить возникшие проблемы.

5. Жрец конкурентоспособности (1982 г.) – это руководитель, фокусирующий свое внимание исключительно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде.

6. Проницательный преобразователь (1985 г.) интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематической аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации. Теоретики, продвигающие это представление о руководстве, описывают процесс «интуитивного менеджмента», который требует от проницательного руководителя почти интуитивных решений следующих проблем:

 где должна быть позиционирована организация на стратегическом рынке (проницательный руководитель ставит организацию на рыночную позицию с бóльшим ростом и доходностью, чем традиционная позиция или норма доходности в отрасли, в которой эта организация работает);

 какой должна быть организация в терминах рыночного имиджа, т. е. определение особенных привлекательных черт стратегии взаимодействия с потребителями, роли организации в обществе, ее привлекательности для работы и взаимосвязей с ней (проницательный руководитель «переопределяет традиционные границы» в сетевых связях организации, например, делает стратегию взаимодействия организации с потребителями конкурентно привлекательной на товарных рынках);

 что должно быть основой (фокусом) миссии организации, если миссия декларирует и поясняет персоналу и партнерам свои основные намерения, основные цели и ценности (заметим, что в случае такого руководства, основанного в значительной мере на интуиции, за персоналом остается выбор: согласиться с миссией или перейти в другую организацию);

 как реорганизовать фирму, чтобы каждая ее составная часть и фирма в целом действовали гармонично в целях выполнения миссии. Это, например, требует способности руководителя зарядить персонал энергией, эмоциональными и физическими ресурсами, необходимыми для того, чтобы работать с большей свободой для реализации целей организации.

В такой ситуации успех зависит от способности руководителя предвидеть успешное будущее, разработать структуру фирмы и управлять ей, использовать диапазон интуитивного руководства, который включает высокий уровень управленческого дарования, мотивации, степень целеустремленности, исключительные коммуникативные навыки и умение выступать в роли модели поведения для других.

7. Адепт самоорганизации (1992 г.) готов буквально «вывернуть наизнанку» фирму, предоставить локальным руководителям или даже рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду к возникающим ситуациям. По существу, здесь речь идет о децентрализации руководства, а также децентрализации формирования и реализации самой стратегии фирмы.

8. Стратег решающего поворота (1992 г.) – это руководитель, который приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации организации, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя – использование его в качестве конкурсного управляющего. Стратег решающего поворота должен быть более автократичным, безжалостным и быстродействующим, чем проницательный преобразователь, поскольку его призвание – любой ценой спасти организацию в условиях кризиса от грозящей опасности разорения. Этот тип руководителя вырастает до выдающегося положения, когда другие терпят неудачу.

9. Антикризисный лидер (1994 г.) стремится увести организацию с края пропасти, владения системой убеждений, которая не слишком интравертна и эгоистична, но и не слишком экстравертна и альтруистична. Стратег, избегающий кризиса, использует двухсторонние системы убеждений, которые отражены во множестве «твердых» и «мягких» организационных систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и таким образом конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия – это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

Антикризисный лидер (не следует путать с антикризисным конкурсным управляющим) создает организационные структуры, которые непрерывно проверяют компанию на предмет возможного возникновения кризиса, а иногда и стимулируют процедуры имитации кризисов для формирования систем и подготовки персонала, способного эффективно справиться с любыми кризисами, грозящими компании.

Разумеется, реальные бизнесмены порой сочетают в себе качества лидеров нескольких типов, однако на практике всегда можно выделить доминирующий тип управления в деятельности бизнесмена или руководителя.