2.5. Классификация генерических стратегий по Портеру

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ (или деловых стратегий), но наиболее общими являются следующие:

 лидерство в издержках (себестоимости продукции);

 дифференциация продукции;

 фокусирование (концентрация);

 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

 синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 15). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса (инновационный, глобальный).

конкурентныЙ охват Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
Сегмент рынка	3(а). Фокусирование на издержках	3(б). Фокусирование на дифференциации продукции
	Низкие издержки продукции	Дифференциация

Рис. 15. Три базовые стратегии (по М. Портеру)

Следует отметить, что конкурентные преимущества организации в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий организация должна определить ряд ограничивающих факторов:

 ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

 планируемые каналы распределения продукции;

 регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом организация может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, организация расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции, соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда организации во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

2.6. Классификации стратегий по а. Юданову

Компании по-разному участвуют в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение). Аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты – мыши (табл. 19).

Таблица 19 - Классификация компаний по типу инновационного поведения

Параметры	Тип инновационного поведения по Л. Г. Раменскому
	Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
	Тип компании (классификация X.Фризевинкеля)
	Львы, слоны, бегемоты	Лисы	Ласточки	Мыши
Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
Какие потребности обслуживают	Массовые, стандартные	Массовые, но не стандартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства	Массовый	Специал изированный	Экспериментальный	Универсальный, мелкий
Размер компании	Крупные	Крупные, средние, мелкие	Средние, мелкие	Мелкие

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты".

"Гордые львы" - компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался "гордый лев", рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию "могучего слона".

"Могучий слон" характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке "могучие слоны" начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от но-вовведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в "неповоротливого бегемота".

"Неповоротливый бегемот" - компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.

Если виоленты - это крупные компании, то патиенты ("хитрые лисы") могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу - узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую "хитрой лисой", может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое - умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов ("ласточки") состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты ("серые мыши") - мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Не всегда легко четко определить тип предприятия по его инновационному поведению, так как подавляющее большинство крупных компаний используют различные варианты инновационного поведения и инновационных стратегий в зависимости от вида выпускаемой продукции, принимают активное участие в международной интеграции и кооперировании.

Виолентная ("силовая") стратегия наиболее актуальна для крупных корпораций. Гигантизм порождает монополизацию, завышение цен, низкое качество продукции и т. п. Но крупные корпорации, ставшие реальной силой более ста лет назад, пока не уступают своих позиций. Массовая продукция виолентов как правило доброкачественна и обычно дешевле сопоставимых по качеству товаров производства небольших фирм. Так что при всех недостатках деятельность крупных корпораций удовлетворяет фундаментальные потребности современной экономики.

Концентрация потребительских предпочтений позволяет производить товары огромными тиражами и с наименьшими издержками. Массовый выпуск продукции делает рентабельным применение дорогого оборудования. Схожим образом обстоит дело и с персоналом. Специалиста в области международного торгового права выгодно содержать только крупной экспортно-импортной фирме. Еще одно преимущество крупносерийного производства — возможность снижать постоянные издержки (затраты на НИОКР, рекламу в расчете на единицу продукции и т. д.). Профессор Гарварда и звезда бизнес-консультирования Майкл Портер называет виолентную стратегию "стратегией лидерства в издержках".

Мощный производственный потенциал крупного предприятия становится тяжким бременем при остановке или сокращении производства. Груз довольно высоких постоянных издержек преодолим лишь при достаточной загрузке мощностей. От недозагрузки страдает сейчас большинство российских промышленных предприятий. Публично же обсуждаются проблемы неплатежей, отсутствия сырья и т. д. Однако все эти проблемы взаимосвязаны. Завод, имеющий постоянные издержки в 1 млрд рублей и выпускающий 100 тыс. изделий, должен соответственно "закладывать" для их компенсации в цену каждой единицы продукции по 10 тысяч рублей. Но если производство упало до 20 тысяч изделий, то в цену каждого надо закладывать уже по 50 тысяч рублей. При новой цене производитель не то что не может рассчитывать на предоплату, а вообще вынужден отдавать товар недостаточно надежным покупателям. Тем самым провоцируются неплатежи. Поэтому зачастую нынешние проблемы крупных предприятий оказываются вторичными проявлениями ставшего непосильным бремени постоянных издержек.

Обеспечить высокий спрос на свою продукцию и, следовательно, полную загрузку мощностей, виолент может лишь одним способом. Он должен предложить свою продукцию на выгодных условиях, которые заставят массового покупателя "забыть" о недостатках стандартного товара. Словом, речь о доступной цене. При этом круг покупателей расширяется помимо потребителей, изначально настроенных в пользу виолента. Новыми клиентами становятся, во-первых, те, кому при других ценах на этот товар просто не хватило бы денег. Во-вторых, традиционные покупатели более качественных товаров, которые на этот раз соблазнились выгодными условиями покупки.

Цена на товары виолента не обязательно должна быть абсолютно низкой. Она должна быть низкой применительно к товару данного качества, сопровождаемому сервисом данного уровня и т. д. Привлекательное соотношение цена/качество — обязательное, но не единственное условие успеха виолента на рынке. Необходимо также создание организационных предпосылок. Американский ученый Альфред Д. Чендлер на базе анализа деятельности более 600 американских, британских и германских корпораций за последние 100 лет доказал, что крупной фирме необходимо осуществить массовые инвестиции в три главные сферы. Это производство, сбыт и менеджмент. Компании, пренебрегавшие каким-либо из этих направлений или развивавшие их неравномерно, терпели неудачи, а порой и погибали.

У белорусских крупных компаний с производственным потенциалом дела обстоят нормально. Строившиеся за счет государственных капиталовложений заводы-гиганты чаще всего грамотно проектировались и оснащались совершенной техникой. Но две слабости белорусских промышленных предприятий в этой сфере очевидны. На Западе крупные производства возникали только тогда, когда на данный товар существовал действительно массовый спрос. Белорусские производства значительно хуже приспособлены к требованиям рынка и почти не имеют опыта самостоятельных инвестиций. Поэтому решения об инвестициях зачастую непрофессиональны.

Острой и недостаточно осознанной проблемой является необходимость создания сбытовой сети. Развитая сеть сбыта обеспечивает товарам виолента равномерный доступ в различные регионы страны. А интегрированный в структуру корпорации или связанный с ней партнерскими отношениями торговый агент заинтересован в продвижении на рынок именно ее продукции. Случайного посредника, напротив, интересуют только ходовые товары, и он не склонен работать с марками, не добившимися популярности.

Система управления крупных белорусских предприятий также мало приспособлена к рыночным реалиям. В директорат белорусских предприятий до сих пор входят главный инженер, технолог, энергетик, механик и т. п. Западный подход нацелен на достижение рыночного успеха. Высшие посты в иерархии корпораций обычно занимают менеджеры, отвечающие за производство и сбыт определенных продуктов или за определенные рынки сбыта.. Виоленты обычно стремятся к максимизации производства, пытаясь занять лидирующие позиции в отрасли. И это не следствие гигантомании, а стремление обслужить наиболее широкие рыночные сегменты. Весьма опасна тенденция косметического "улучшения" посредственных товаров второстепенными излишествами. Несмотря на разнообразие причин, по которым виоленты попадают в трудное положение, процедура их санации стандартна. Она сводится к жесткой экономии на издержках, закрытии "непрофильных" производств и концентрации на основной производственной программе. Деятельность крупнейших виолентов на Западе и Востоке тесно связана с макроэкономической конъюнктурой. И без государственного вмешательства успеха на этом пути добиваются немногие. На долю виолентов приходится большая часть расходов в этой сфере, им принадлежат крупнейшие лаборатории, они выступают крупнейшими частными работодателями ученых и инженеров. Основные усилия виолентов сосредоточены на прикладных разработках. Принципиальные новшества финансируются более осторожно, и зачастую корпорации просто покупают патенты.